Da 20 a 250 milioni di fatturato in meno di un decennio, poi la frenata, la ristrutturazione e una nuova partenza con basi più solide. Fino ai 370 milioni dell’esercizio 2025. Oscar Marchetto, presidente e ad di Somec - gruppo quotato alla Borsa di Milano, attivo nella progettazione e produzione di sistemi complessi per il settore navale, residenziale e commerciale - va in controtendenza.
Presidente, Somec ha attraversato una fase difficile prima di tornare a crescere. Cosa ha messo più a dura prova il gruppo, e quando ha capito che il peggio era passato?
«Somec è nata nel 1978, ma quando l’ho acquisita alla fine del 2013 era un’azienda mono-cliente con un fatturato di circa 20 milioni di euro. La strategia era chiara: fare acquisizioni e crescere velocemente. E ci siamo riusciti - siamo passati da 20 a 250 milioni di fatturato, con una decina di aziende nel gruppo e 800 milioni di euro in portafoglio ordini».
Poi è arrivato il Covid…
«Eravamo nel pieno di un’espansione accelerata, e la pandemia ci ha colto in una fase delicata: gli ordini erano sostanzialmente piatti, i prezzi delle materie prime sono esplosi e la marginalità ha iniziato a calare. A questo si è aggiunto il fatto che la nostra organizzazione non era ancora adeguata a gestire un gruppo di quella dimensione. Condurre un’azienda che vale 250 milioni è completamente diverso rispetto a una da 20: cambiano la strategia, la velocità decisionale, le priorità. E poi sono arrivati i problemi geopolitici, che hanno ulteriormente complicato il quadro. Oggi siamo a 28 aziende nel gruppo. Abbiamo affrontato una fase di indebitamento e marginalità in calo che ci ha imposto una ristrutturazione profonda. Nel 2024 e nel 2025 abbiamo applicato una politica rigorosa di riduzione del debito, riuscendo a generare 50 milioni di cassa in due anni e a raggiungere i 370 milioni di fatturato. Per il 2026 l’obiettivo è aumentare utile e generazione di cassa per arrivare a una posizione finanziaria netta positiva. Solo a quel punto torneremo a valutare operazioni straordinarie».
Perché avete scelto di quotarvi in Borsa nel 2018?
«Inizialmente la quotazione era funzionale a un’operazione straordinaria negli Stati Uniti. Ma poi ho capito che aveva un valore in sé: ti obbliga a una disciplina gestionale che fa bene all’azienda, e ti dà visibilità che altrimenti sarebbe molto difficile ottenere. A volte ti demoralizza - i titoli delle Pmi sono spesso sottovalutati rispetto ai fondamentali, e c’è poco interesse strutturale da parte degli investitori istituzionali. Ma è uno strumento che, se usato bene, può fare la differenza».
Le Borse hanno rivisto i massimi, ma c’è un diffuso pessimismo legato alle tensioni geopolitiche, alla guerra in Ucraina, ai conflitti in Medio Oriente. Lo condivide, o ritiene che per chi sa posizionarsi bene esistano comunque opportunità?
«Io ogni mattina leggo cinque giornali, e ogni giorno mi trovo davanti a notizie che sembrano progettate per scoraggiare. Ma il mio lavoro - e quello di chiunque guidi un’azienda - è trasformare le notizie negative in opportunità. Il pessimismo è un lusso che non posso permettermi. Certo, le tensioni internazionali hanno un impatto reale: Medio Oriente e Russia fanno salire le materie prime e l’inflazione. Ma noi abbiamo una struttura geografica che ci permette di non essere esposti direttamente a nessun singolo mercato di crisi. Le opportunità ci sono per chi è posizionato bene e noi lavoriamo ogni giorno per esserlo».
Le tensioni internazionali hanno cambiato il modo in cui i vostri clienti decidono gli investimenti? Nei grandi committenti - cantieri navali, costruttori di edifici di pregio - vede un atteggiamento di attesa o la domanda tiene?
«Il rischio dell’attesa esiste ed è reale: conosco imprenditori con utili solidi e cassa abbondante che hanno bloccato gli investimenti in attesa di capire come si evolve la situazione. Questo meccanismo di paralisi è uno dei freni più pericolosi per l’economia, perché è autoreferenziale - più si aspetta, più si crea incertezza, e più si aspetta ancora. Nel nostro settore specifico, però, la domanda tiene. Sono appena tornato da una fiera del settore crocieristico a Miami, dove i quattro maggiori armatori al mondo - con un fatturato aggregato di circa 70 miliardi di dollari l’anno - si sono mostrati molto positivi. Hanno ordini di navi fermi fino al 2038. I numeri del comparto parlano chiaro: nel 1985 i passeggeri crocieristi nel mondo erano 1,9 milioni; nel 2025 siamo arrivati a 37 milioni. Questa crescita strutturale si traduce in ordini sui cantieri europei, che costruiscono la quasi totalità delle grandi navi da crociera del mondo».
Il settore navale è particolarmente esposto alle dinamiche geopolitiche. Come si comporta la domanda di navi da crociera e superyacht in un clima di incertezza globale?
«La domanda di superyacht è più ciclica e risente di più delle oscillazioni del sentiment dei grandi patrimoni, ma anche lì non vediamo una contrazione preoccupante. La verità è che chi ha grandi risorse continua a investire, anche in fasi di incertezza geopolitica - spesso anzi accelera, cercando beni rifugio o esperienze di alto valore».
Lei aveva detto che i dazi non la preoccupano perché producete negli Stati Uniti per il mercato americano. Ne vale davvero la pena, produrre negli Usa?
«Assolutamente sì. E non solo per i dazi. Produrre negli Stati Uniti significa essere vicini al cliente, rispondere rapidamente, non subire i costi e i ritardi della logistica internazionale. Significa anche capire il mercato dall’interno. Uno degli aspetti che colpisce di più chi arriva dall’Europa è la velocità burocratica: negli Usa, se devo costruire un capannone, in un mese ho tutte le autorizzazioni. Da noi possono volerci anni. Questa differenza di velocità si traduce direttamente in competitività».
Gli Stati Uniti crescono a ritmi quattro o cinque volte superiori a quelli dell’eurozona. Lo vede anche nei vostri ordini? Da cosa dipende, secondo lei, questo divario così marcato?
«Lo vedo eccome. Il mio socio americano è molto ottimista: con tassi in calo si stanno riaprendo grandi investimenti e grandi progetti. La dinamica americana è quella di una crisi a V - scendi e risali altrettanto velocemente. Quella europea è una crisi a L: scendi, e poi resti lì. Il motivo fondamentale è la velocità delle decisioni. In Europa ci siamo ingessati in una burocrazia che rallenta tutto. Speriamo che qualche scossone - e qualcuno sta arrivando - possa spingere verso la costruzione di un’Europa vera, capace di decidere e agire. Perché oggi la debolezza dell’Unione europea è strutturale: non decide, non agisce, subisce. Prendiamo il tema delle energie rinnovabili e dell’automotive elettrico: sono obiettivi giusti, ma devono essere realizzati in modo da creare business, non da distruggerlo. Invece abbiamo consegnato tecnologie strategiche a potenze con interessi divergenti dai nostri, e abbiamo smantellato interi comparti industriali sulla base di decisioni di cui ancora non si capisce bene la paternità. Stiamo buttando via ottant’anni di lavoro industriale».
Il mercato Usa è ancora in espansione o comincia a dare segnali di saturazione?
«È ancora in espansione. La riduzione dei tassi d’interesse sta liberando una quantità enorme di investimenti che erano stati sospesi. I grandi progetti nel navale e nel residenziale di pregio stanno ripartendo. La domanda americana rimane la più dinamica al mondo in questo momento, e noi siamo ben posizionati per coglierla».
Quali sono, a suo giudizio, i tre ostacoli strutturali principali che frenano la competitività europea?
«Burocrazia e lentezza decisionale, prima di tutto. Poi la mancanza di una strategia industriale coerente: si inseguono obiettivi ambientali sacrosanti senza pensare alle conseguenze per la base produttiva, e si finisce per favorire i concorrenti invece di rafforzarsi. Terzo, il sistema finanziario: le banche europee stanno riducendo i prestiti alle imprese, il che ingessa le aziende e frena la crescita proprio quando ce ne sarebbe più bisogno. Il risparmio privato esiste in abbondanza - il problema è che non viene incanalato verso l’economia reale».
Il gap di crescita tra Usa ed Europa è destinato ad allargarsi ancora, o c’è la possibilità di un’inversione di tendenza? Cosa servirebbe?
«Dipende dalla velocità con cui l’Europa deciderà di riformarsi. Oggi la traiettoria è quella di un allargamento del gap. Per invertirla servirebbe un piano serio di supporto alle piccole e medie imprese - che sono la spina dorsale dell’economia italiana ed europea - e una politica di incentivi che faccia lavorare il risparmio privato in modo produttivo. I Pir, per esempio, nel 2018 avevano creato un meccanismo interessante per portare capitali sulle Pmi quotate. Poi sono stati smontati male, e molti investitori si sono bruciati. Bisogna tornare a ragionare in quella direzione, ma farlo bene».
L’Italia, in questo quadro, ha ancora un ruolo specifico da giocare, o rischia di essere marginalizzata? Dove sta la vera forza competitiva del nostro Paese?
«L’Italia ha una forza competitiva che spesso non riconosciamo abbastanza: siamo bravi, creativi, e più veloci di quanto si pensi. Siamo più casinisti di un tedesco, ma questa apparente disorganizzazione nasconde una capacità di adattamento e di risposta che in molti ci invidiano. Sulla mia scrivania ogni giorno ci sono cinquanta lavori aperti in parallelo - e vanno avanti tutti. È un modello che funziona, a patto di saperlo gestire. Il problema dell’Italia non è la mancanza di capacità, ma la mancanza di sicurezza e stabilità nel contesto in cui le imprese operano. Quando manca quella certezza, gli imprenditori si bloccano. E un Paese che si blocca non cresce. L’Italia è tenuta in piedi dalle piccole e medie imprese: se le lasciamo senza supporto finanziario, senza incentivi e senza un sistema bancario che le accompagni, rischiamo davvero di perdere il nostro vantaggio competitivo».
E la Cina? È un mercato da presidiare o da guardare con cautela?
«Prima di Natale ero a Shanghai. La Cina costruirà navi più piccole, un segmento interessante in cui siamo già presenti con produzione locale e partnership locali. Sono avanti su molte cose - non bisogna sottovalutarli - ma la chiave è esserci, capire il mercato dall’interno e trovare i partner giusti. Noi lo stiamo facendo».
