Non è nemmeno così lussuoso questo famoso Hotel de Bilderberg in Olanda. Tetti a punta, grandi vetrate, verande luminose, un giardino curato. Una bella e ampia dimora borghese, ma niente a che vedere con lo sfarzo aristocratico di alcuni alberghi dell’Italia del Nord, del Sud della Francia o della campagna inglese. Eppure qui, dal 29 al 31 maggio del 1954, si riuniscono 50 rappresentanti da 11 Paesi dell’Europa occidentale più 11 americani. Da questo momento in avanti, ogni anno, i membri di questa speciale associazione si riuniranno in modo itinerante. Ogni anno un luogo diverso. È il Club Bilderberg. A quella prima riunione ci sono ministri, ambasciatori, banchieri, grandi industriali. Nei decenni successivi questo incontro ecciterà le fantasie di complottisti, dietrologi, esoteristi, paranoici e semplici curiosi. Cos’è questo Club? Una rete di potere internazionale, un luogo di scambio culturale tra persone che contano, un incrocio di favori e interessi delle élite, un governo unico del mondo, la riunione dei burattinai della Terra? Lavora per la pace e la prosperità dei popoli oppure ordisce trame per la sottomissione dei più a una ristretta oligarchia?
Tanto si è fantasticato e ciascuno si è dato la propria risposta. Tuttavia, pochi conoscono come tutto questo è nato. Perché in quel fine maggio del 1954 c’è un uomo magro, non tanto alto, con gli occhi vispi, le orecchie grandi, i capelli con il riporto a sinistra, vestito con sobria raffinatezza, dai modi gentili che si muove da un capannello all’altro degli invitati. Sorride, stringe mani, incrocia presentazioni. Non è un banchiere, non è un politico, non è un giornalista, non è particolarmente ricco né di nobili origini. Si chiama Josef Hieronim Retinger e ha fondato il Club più discusso, osteggiato, ambito e ammirato dell’ultimo secolo. Il suo più intimo amico è il principe Bernardo d’Olanda, che gli succederà alla presidenza del Bilderberg, il quale descrive Retinger come un «monaco-soldato che amava i piaceri semplici come fumare, bere, chiacchierare, ridere, ma era dotato di una volontà d’acciaio, una mente notevole e un’energia inesauribile». Nato a Cracovia da una famiglia piccolo borghese, il papà è un avvocato che lavora per il conte Zamoysky, un ambiente che stimola nel giovane Josef uno slancio cosmopolita. Così, a 16 anni, si trasferisce a Parigi per studiare e qualche anno dopo si laurea in Lettere alla Sorbona. Nella capitale francese affina le sue capacità frequentando l’élite politica, intellettuale e letteraria di inizio secolo. […] Per il futuro fondatore del Club Bilderberg l’azione politica non può essere separata dalla formazione e dunque per prima cosa si trasferisce a Monaco a studiare Psicologia comparata, dove perfeziona gli studi con successo. Retinger è dotato di un naturale charme e sviluppa una notevole capacità relazionale e manipolatoria. Impara anche le lingue con notevole facilità e arriva a padroneggiarne quattro prima della fine dell’università. Si sposta poi in Inghilterra, anche qui nella capitale. Si specializza per un anno alla London School of Economics dove entra in contatto con i maggiori esponenti della Fabian Society che mescolano con sapienza riformismo, socialismo ed elitismo. A Londra persegue il suo obiettivo politico animando il movimento per l’indipendenza della Polonia, ma soprattutto inizia a costruire la sua rete di relazioni: diventa amico di scrittori come Joseph Conrad, polacco come lui, e il commediografo fabiano George Bernard Shaw ma soprattutto di politici, dall’ex premier Asquith a lord Balfour fino a Churchill. […] Retinger si trova a suo agio con gruppi sociali e di interesse diversissimi, e talvolta persino in conflitto tra di loro, mostrando una notevole capacità relazionale e trasformistica. Cattolici e massoni, socialisti e liberali, federalisti, monarchici, repubblicani, dove c’è una rete d’influenza, c’è Retinger. […]
Tra il 1906 e il 1920 si impegna su fronti diversi, sempre dentro la cornice liberale e sovranazionale: collabora alla definizione di un piano per riorganizzare l’Europa centro-orientale, voluto dal generale dei gesuiti, il conte polacco Ledóchowski; propugna la creazione di un governo mondiale, col federalista britannico Arthur Capel; sostiene la fondazione dello Stato di Israele, con leader del movimento sionista come Chaim Weizmann e Nahum Sokolov. Ma qualcosa va storto sul piano politico, siamo pur sempre nel corso della prima guerra mondiale e di fronte a un reflusso nazionalistico, e nel 1920 Retinger viene bollato come «persona non grata» nel Regno Unito. Prossima destinazione? Il Messico, ma con lo sguardo rivolto agli Stati Uniti. […] Nel Vecchio continente ritorna solo nel 1939, con l’idea di superare i nazionalismi e creare una Europa unita sul piano politico ed economico. […] [Nel dopoguerra] Retinger si volge interamente al progetto di unificazione europea coinvolgendovi anche gli Stati Uniti […]. È in questo contesto che Retinger inizia ad immaginare un modo per stringere relazioni più forti tra l’establishment dell’Europa occidentale e gli Stati Uniti. […] Nel maggio del 1948 Retinger è membro del comitato che organizza il Congresso dell’Aja, una grande conferenza che fu il primo passo del processo politico che portò al Trattato di Roma del 1957. […] Ponte fra i popoli europei, Retinger fu anche e soprattutto un ponte fra l’Europa e gli Stati Uniti. Per dire, fu uno dei soli tre europei, insieme a Winston Churchill e Richard Coudenhove-Kalergi, a far parte dell’American committee on United Europe (Acue), che può essere considerata come una struttura parallela, di carattere misto pubblico-privato, creata nel 1948 dalla Cia, dal Dipartimento di Stato e dal Council of foreign relations, […] per coordinare il supporto al processo di integrazione europea […]. Retinger era tra i responsabili della distribuzione di milioni di dollari senza i quali la ricostruzione europea non sarebbe stata possibile, dollari del governo ma anche delle grandi fondazioni Carnegie e Rockefeller. Un carburante fondamentale per il creatore del Bilderberg al fine di sviluppare le sue reti di potere e influenza tra Vecchio e Nuovo continente. Retinger fu naturalmente un sostenitore entusiasta della creazione della Nato nel 1949 perché è con lo stesso spirito federativo, nel mezzo della Guerra fredda, che nel 1954 nasce il Club Bilderberg. Retinger prese l’iniziativa proprio per evitare dinamiche di disgregazione interne all’Occidente e attutire le inevitabili tensioni in un’alleanza così vasta come quella atlantica. Era convinto che una discussione regolare, off-the-record, tra esponenti dell’establishment dei vari Paesi avrebbe favorito una comprensione migliore delle forze complessive e delle maggiori tendenze nelle nazioni occidentali in quel difficile periodo post bellico. Retinger credeva nel potere del dialogo diplomatico, era sostanzialmente un iper-politico seppur cultore della segretezza, e riteneva possibile la mediazione anche tra posizioni di partenza molti distanti. Per questo creò il Bilderberg, per costituire un consiglio transatlantico tra leader europei e americani. Un club capace di riunire aristocrazia di sangue, aristocrazia del capitale, vertici politici e burocratici: le idee avrebbero potuto essere anche molto diverse, ma la coscienza di rango e la dialettica avrebbero permesso a questa élite di arrivare a un coordinamento degli obiettivi. […] Ci vollero due anni per coinvolgere gli Stati Uniti nel progetto, tra i primi ad aderire ci fu il banchiere David Rockefeller […]. Retinger resterà segretario permanente del Bilderberg fino alla sua morte. Il Club mostrerà spesso una notevole lungimiranza sulle figure da coinvolgere nei suoi annuali meeting a porte chiuse. Ad esempio, Bill Clinton era ancora un poco conosciuto governatore dell’Arkansas quando venne invitato alla riunione del Bildergberg in Germania nel 1991. Un anno e mezzo dopo sarebbe diventato presidente degli Stati Uniti. L’outsider del partito conservatore Margaret Thatcher venne invitata per la prima volta nel 1976, tre anni prima di diventare a sorpresa primo ministro del Regno Unito. Il club funziona come una sorta di filtro funzionale delle élites globali, chi entra ha ottime possibilità di ritrovarsi al vertice della piramide poco dopo.
Nel 1956 Retinger era già consapevole dei rischi della sua iniziativa: «Per non essere tacciati di essere una mafia, non ci occuperemo di fare politica o di promuovere politiche. Il nostro obiettivo principale è smussare le difficoltà e le tensioni tra Paesi diversi in vari ambiti. Non abbiamo intenzione di intraprendere alcuna azione diretta. I rappresentanti partecipano sulla base di un tacito accordo da parte dei governi dei loro Paesi e delle organizzazioni internazionali». Non basteranno queste buone intenzioni. Nei decenni successi le accuse di complottismo e cospirazione si accaniranno comunque sul Club Bilderberg. Retinger morirà di cancro ai polmoni a Londra nel 1960. Senza patrimonio e senza stipendio alcuno, aiutato sul piano economico dai suoi molti amici, fra i quali il principe Bernardo d’Olanda. […]
[...] Per Guglielmo Ferrero quello di Bonaparte era un regime che precorreva quei totalitarismi del Novecento, che egli aveva visto affermarsi all’indomani del primo conflitto mondiale. Pur con tutti i limiti dell’analogia tra bonapartismo, autoritarismo e totalitarismo, ancora una volta la storia serviva all’intellettuale italiano per penetrare in profondità i segreti del tempo presente, per rintracciare le cause di trasformazione e decadenza al fine di comprendere quel tempo, piuttosto tormentato, che gli era toccato in sorte di vivere. E questa lezione serve a chi legge Potere oggi, nel ventunesimo secolo, per analizzare le tendenze profonde del potere nel nostro tempo. Pur in un’epoca di democrazie multilivello, istituzioni sovranazionali e globali, mercati estesi e sofisticati, enti tecnocratici e tecnologie digitali pervasive, i principi di legittimità continuano ad essere il motore su cui poggia la politica nelle sue molteplici forme. Oggi i «geni della città» si presentano in forma diversa da quella individuata da Ferrero: il principio aristo-monarchico è oramai superato mentre quello elettivo-democratico, almeno nel mondo occidentale, è consolidato da molti decenni. Eppure nel nostro tempo l’impressione è che il principio rappresentativo non riesca a saturare tutto lo spazio e le forme del potere. Oggi non esiste più una legittimazione per via ereditaria, di sangue, fondata sulla nobiltà famigliare, ma ciò non significa che il principio aristocratico non sia tornato nei sistemi liberal-democratici sotto altre forme.
La manifestazione principale di esso è senza dubbio il criterio della competenza che oggi ordina gran parte della società occidentale in modo gerarchico tanto nel privato quanto nel pubblico. I competenti, le élite con le credenziali accademiche, mostrano una capacità di influenza politico-culturale e un benessere economico che soverchia chi è sprovvisto di tali titoli. Non è un caso che nelle democrazie più avanzate la spesa delle famiglie per l’istruzione sia in costante e forte espansione e che lo status conferito da una competenza certificata dall’università venga considerato di grande importanza dalla parte più ambiziosa della popolazione. La globalizzazione, la finanziarizzazione, l’economia dei servizi, le istituzioni sovranazionali a trazione burocratica hanno accresciuto in modo esponenziale la rilevanza del merito scolastico e della competenza specialistica nell’occupazione dei posti di maggior prestigio nel pubblico e nel privato. Ha avuto origine quella che circa cinquant’anni fa è stata chiamata economia della conoscenza, presto evoluta in società della conoscenza. Ciò ha condotto alla costruzione di molte istituzioni pubbliche e private - si pensi alle banche centrali, alle autorità e alle agenzie amministrative, alla ricerca e alla scienza, alle società di consulenza, alle grandi aziende, alla finanza - fondate sul principio aristocratico della competenza. Così come Ferrero annotava uno scontro tra il principio aristo-monarchico e quello elettivo-democratico nell’era della Rivoluzione francese, oggi si può allo stesso modo rintracciare un contrasto tra il principio rappresentativo e quello della competenza. Si pensi alla polemica, emersa nell’ultimo decennio, dei nuovi partiti radicali e populisti contro gli esperti, alla contestazione della legittimità delle istituzioni tecnocratiche e sovranazionali, all’oscillazione tra governi tecnici e forze politiche anti-establishment, al disprezzo mostrato da alcune élite della competenza contro i «deplorevoli» non istruiti.
Potere di Ferrero ci riconduce dunque ad un’idea della storia sinusoidale, in cui la curva si snoda tra picchi di legittimazione e stabilità e cadute repentine della civiltà verso la decadenza e il disordine. Una storia che non si presenta mai identica a sé stessa ma che lascia intravedere dei caratteri comuni nella trasformazione dei sistemi politici. Il libro si rivela dunque un’opera utilissima non soltanto per la comprensione dei cicli politici e per la fisiologia delle élite, ma anche per capire quanto sia importante il rapporto tra cittadini e istituzioni per reggere uno stato su solide basi. In questo, difatti, Ferrero guardava più alla lezione della ragion di Stato e dell’arte di governo di Machiavelli e Botero che ai suoi contemporanei: il potere deve seguire le sue ragioni laiche e i suoi interessi, ma non deve mai dimenticare di poggiarsi su istituzioni che garantiscano consenso, identità, regole, simboli e rituali condivisi tra governati e governanti. Altrimenti, quando gli eventi determinano uno scollamento interno alla popolazione, la paura prende il sopravvento sia su chi comanda che su chi obbedisce e gli stati deperiscono, si rovinano e si decompongono nel caos. In questo contesto di decadenza, le élite perdono forza etica, prestigio, riconoscimento agli occhi del popolo e vengono incalzate da nuovi aspiranti al potere che si presentano con metodi più aggressivi e idee più radicali. In definitiva questa sembra essere la più profonda lezione di Potere ai fini della conservazione e del benessere di un regime politico: e cioè che quest’ultimo si fondi su di una legittimità concreta, in cui la comunità si riconosca in istituzioni ed élite capaci di generare al tempo stesso autorità e consenso, di contenere tradizione e innovazione. Serve insomma che si preservi quello che lo storico Denis Richet chiamava lo «spirito delle istituzioni» - cioè unità d’intenti tra individui, società e potere politico e sovrapposizione virtuosa tra diritto e comportamenti sociali - e che si custodisca una prudente capacità di discernimento nel momento in cui un regime politico entra in una parabola decadente che può condurre all’illegittimità, così da poterlo riparare e, nei casi migliori, riformare in tempo. È una visione che si deve tenere a mente sempre quando si osserva la politica nel suo complesso, anche oggi che il principio democratico si misura con il nuovo principio aristocratico della competenza. In definitiva, ci rammenta Ferrero, l’antico e virtuoso compito della politica è coltivare la sapienza nel gestire i conflitti attraverso le istituzioni, che vanno con costanza curate e riequilibrate, al fine di evitare che i regimi politici scivolino nell’artificio e nella illegittimità, subdoli veleni che possono distruggere le libertà, i simboli e le tradizioni su cui contano i popoli.
Nell’ultimo secolo il governo e il management, nelle tragedie e nei progressi, sono stati due tra i principali motori della storia umana. Il governo si è mostrato in tutta la sua forza e violenza in verticale, soprattutto tra le due guerre mondiali, ma si e anche saputo sviluppare in orizzontale, con una moltiplicazione di istituzioni pubbliche necessarie per evolvere in parallelo alla società e al capitalismo, e orientarsi su plurimi livelli di governo, dal locale all’internazionale. […]
Il rapporto tra governo e management è stato ciclico: tra le due guerre mondiali la dottrina manageriale è stata uno strumento della politica, attraverso la quale quest’ultima cercava di neutralizzare il conflitto politico e sociale; nei primi trent’anni del dopoguerra invece il management e i manager hanno assunto una connotazione più politica, cercando di influenzare un processo decisionale pubblico dominato dai partiti e dai parlamenti per allinearlo con i propri interessi e obiettivi, provando a trasformare tutte le organizzazioni economiche, pubbliche e private, in attori politici; infine, nell’ultima parte del Ventesimo secolo, è stata ancora la politica, in una ottica di liberalizzazione e internazionalizzazione dell’economia, che derivava anche dalla pressione delle élite economiche e finanziarie, a utilizzare le tecniche manageriali per modernizzare e aziendalizzare la pubblica amministrazione; mentre oggi emergono nuove esigenze quale il ritorno dello Stato sotto molteplici forme dentro un paradigma di sicurezza nazionale che condiziona tanto il pubblico quanto il privato e si richiede ai manager una interdisciplinarietà e una preparazione strategica in grado di fronteggiare volatilità, incertezza, complessità e ambiguità degli eventi che caratterizzano un ordine globale interconnesso, interdipendente e in transizione dove «pensare per sistemi», attraverso elaborazione di scenari e analisi dei rischi, non è soltanto opportuno per assumere le migliori decisioni ma è spesso essenziale per la sopravvivenza delle organizzazioni aziendali e amministrative. […]
Non si deve dimenticare che tanto il management quanto il governo soddisfano due appetiti insaziabili della modernità, il profitto e il potere, ma questi due principi alla base della razionalità strumentale possono assumere l’aspetto di un’arma a doppio taglio: da un lato spingono lo sviluppo umano e il miglioramento delle condizioni di vita, dall’altro però moltiplicano all’infinito le possibilità di dominio dell’uomo sull’uomo. Per questo l’esercizio di queste due arti diviene pericoloso quando viene esercitato senza alcun ancoraggio a qualche canone di virtù o di moralità. Dunque, proprio a causa della ambivalenza che si è messa in evidenza il rapporto tra governo e management merita di essere indagato a fondo, di essere compreso nelle sue sfaccettature al fine di cercare un equilibrio tra rischi e opportunità, danni e benefici. Così come certe forme di management possono trasformarsi più che in ideologie in mere tendenze del momento, in mode globali la cui giustapposizione su forme, valori, culture e tradizioni di una peculiare comunità può generare più fallimenti che sviluppo. Anche qui, alla base, c’è forse la distorta visione di un uomo indifferenziato, di gruppi umani omogenei ed equivalenti, di un’uguaglianza che può essere standardizzata e proceduralizzata, di soluzioni tecniche che possono trascendere tutte le increspature modellate dal passato, dai luoghi e dalle culture. Se c’è qualcosa di minacciato dalle pieghe distorte del rapporto tra governo e management quello e l’individuo o, meglio, la persona in tutta le sue articolazioni singole e sociali.
Tuttavia, la storia mostra che l’individuo non può essere estirpato né dalla storia del capitalismo né da quella politica. Un capitalismo vivace e funzionante necessita di intuizioni, invenzioni, ricerche che soltanto un individuo, o un piccolo gruppo di individui, può imprimere. E questa vivacità mal si attaglia a una società di management totale, dove si è soltanto «liberi di obbedire» e poco di creare. Al tempo stesso, una società politica libera e forte si fonda sulla qualità degli individui, sulla capacità della classe governante e dei leader politici, ma soprattutto su istituzioni civili e politiche in grado di promuovere al meglio lo sviluppo dell’individuo, in definitiva di valorizzare la capacità e le responsabilità della persona. Poiché senza questi elementi fondamentali diventa impossibile la realizzazione di una società giusta, prospera e pacifica, la nascita, la crescita e il ricambio di élite capaci, la mobilità sociale e l’innovazione, la fiducia diffusa, la cooperazione da cui scaturisce l’ordine sociale, la legittimazione dell’autorità che è tanto necessaria nell’economia quanto nella politica, diventano le pietre angolari di un rapporto virtuoso tra pubblico e privato. Se il mondo di oggi è complesso, interdipendente, connesso, sempre alla ricerca di cambiamenti ma si ridefinisce intorno a nuove domande di sicurezza e protezione allora le organizzazioni, pubbliche e private, si troveranno sempre sull’orlo del caos ma non dovranno cadere nel disordine.
Non c’è dubbio che il Minotauro nell’ultimo secolo abbia generato una nuova aristocrazia, fondata sulla competenza e sul merito scolastico invece che sul diritto di sangue. Esso ha rappresentato la scossa ingovernabile della società primo novecentesca e la formula politica di successo delle classi governanti del dopoguerra. Tuttavia, in questo nuovo secolo quell’equilibrio raggiunto tra governo e management nel tardo Ventesimo secolo sembra essersi incrinato. Ciò forse anche perché negli ultimi trent’anni le scuole e le università si sono concentrate soltanto sulla competenza tecnica emarginando il sapere umanistico che aveva formato gli statisti, gli imprenditori e i manager di successo della generazione precedente. Di conseguenza oggi si produce una élite di tecnocrati e attivisti, spesso disancorata dalla nazione e dalla ragion di Stato, informata dal cosmopolitismo globale e incapace di autodisciplinarsi, di attribuirsi dei doveri, di imporsi delle responsabilità come era avvenuto per i leader di ogni settore del secondo dopoguerra. Sembra persa, in definitiva, quella mescolanza vincente tra virtù aristocratiche e ambizioni meritocratiche, poiché sono rimaste in vita soltanto le seconde a discapito delle prime. Se si vuole costruire una élite capace e misurata alla guida del Minotauro, nelle alte sfere del pubblico e del privato, c’è da rinvigorire questa meritocrazia virtuosa e ciò significa che l’educazione umanistica deve riacquistare il suo significato, abbracciando materie come la filosofia, la politica, la geografia, le lingue moderne, la storia, il pensiero economico, la letteratura e forse anche l’antichità classica, il cui studio e stato a lungo il vivaio degli statisti e dei grandi uomini d’affari. Soltanto attraverso questo recupero sarà possibile fornire al nostro sistema quella che Thomas Jefferson chiamava la «aristocrazia naturale», una classe dirigente dove c’è confluenza di talento e di virtù. Di conseguenza, in un contesto in cui l’evoluzione del mercato va raccordata con la ragion di Stato la cooperazione tra pubblico e privato deve generare i migliori valori dell’uno e dell’altro.