Un investimento da 3,6 miliardi. È la cifra che Italo mette sul tavolo per entrare nel mercato della Germania e sfidare il gigante Deutsche Bahn. Non un tentativo, non un sondaggio ma un progetto già avviato. A raccontarlo è Gianbattista La Rocca, amministratore delegato di Italo in un’intervista a Il Sole 24 ore.
La Germania, spiega, non è una suggestione ma il primo passo di una strategia di internazionalizzazione. E non si parte da zero: la società tedesca è già stata costituita, la licenza ferroviaria è stata ottenuta e il percorso per il certificato di sicurezza è in corso. La macchina, insomma ha acceso il motore e non è più parcheggiata in garage.
C’è poi un altro elemento chiave che rende l’operazione particolarmente solida: l’accordo già impostato con Siemens per la fornitura dei treni. Qui entra in gioco uno dei passaggi più delicati di tutta la partita: i tempi. La Rocca lo dice chiaramente: entro maggio devono arrivare le autorizzazioni dall’Autorithy del settore. Servono indicazioni precise sugli orari e sugli spazi nelle stazioni. In altre parole: quando e dove potranno circolare i treni. Senza queste informazioni, non si può firmare con Siemens entro giugno. E quella scadenza non è negoziabile: se salta, non partirà l’ordine per acquistare i teni e l’intero progetto rischia di perdere sostenibilità economica. Un effetto domino che nessuno vuole innescare. Il piano industriale è ampio. Si parte con 26 convogli, con la possibilità di arrivare a 40 grazie a un’opzione già prevista. L’investimento iniziale per l’acquisto dell’armamenti è di circa 1,2 miliardi di euro. Ma è solo una parte del quadro: altri 2,4 miliardi serviranno per la manutenzione trentennale, la formazione del personale, i sistemi informatici e tutta l’organizzazione necessaria a far funzionare il servizio. Non si tratta quindi solo di comprare treni, ma di costruire un sistema. Anche la rete su cui opererà Italo in Germania è pensata per avere un impatto significativo. Il progetto prevede collegamenti tra 18 città, su circa 1.300 chilometri di rete, con 50 servizi giornalieri. Due le direttrici principali: Monaco di Baviera-Colonia-Dortmund e Monaco di Baviera-Berlino-Amburgo. Corridoi strategici, che attraversano alcune delle aree più importanti del Paese e intercettano una domanda già molto forte.
A dare una lettura più ampia dell’operazione è Luca Montezemolo, presidente e fondatore di Italo. Spiega che il mercato tedesco oggi ricorda quello italiano prima dell’arrivo della concorrenza. Un sistema dominato da un unico grande operatore, con margini di miglioramento evidenti. Ed è proprio in questo spazio che Italo vede un’opportunità.
Montezemolo sottolinea un aspetto spesso poco evidenziato: l’Italia è l’unico Paese europeo in cui l’alta velocità è gestita anche da un operatore interamente privato. Un modello che ha funzionato, al punto da essere preso come riferimento a livello europeo. L’introduzione della concorrenza, insieme a un sistema di regolazione più strutturato, ha portato a un miglioramento della qualità del servizio. Naturalmente, il percorso non è stato lineare. «Abbiamo imparato molto dagli errori», ammette Montezemolo. Ed è proprio questo uno degli elementi più interessanti dell’espansione in Germania: Italo non arriva come un operatore nuovo, ma come un’azienda che ha già attraversato una fase complessa di crescita, aggiustamenti e consolidamento. Un bagaglio di esperienza che ora diventa parte integrante dell’offerta.
L’obiettivo è chiaro: costruire fin dall’inizio un’attività sostenibile, evitando gli errori tipici delle fasi di avvio. E per farlo, oltre agli investimenti, sarà fondamentale il radicamento locale. Non a caso, l’azienda prevede di iniziare già nei prossimi mesi ad assumere personale in Germania, costruendo progressivamente la propria struttura operativa.
Il debutto è fissato tra aprile e metà del 2028. Una scadenza che sembra lontana, ma che in realtà richiede decisioni immediate. Perché progetti di questa dimensione non si improvvisano: hanno bisogno di preparazione, coordinamento e investimenti. Sullo sfondo resta una domanda che rende tutta la vicenda ancora più interessante: c’è spazio, in Germania, per un nuovo operatore ferroviario ad alta velocità? La risposta arriverà dal mercato, ma anche dalla capacità del sistema di aprirsi davvero alla concorrenza.
Il Superbonus torna in scena. Non che se ne fosse mai andato davvero. Entra fra i protagonisti scomodi. Entra nel pieno del dibattito sul Documento di finanza pubblica. Cioè l’anticamera della prossima legge di Bilancio. L’ultima prima delle elezioni. Quella che il governo non può permettersi di sbagliare.
Sul lato del palcoscenico manca il suo autore politico più riconoscibile, Giuseppe Conte, fermo in ospedale. Giorgia Meloni gli manda auguri di pronta guarigione. Un gesto istituzionale ed elegante. Ma la politica non fa sconti.
Il Superbonus, presentato ai suoi tempi come una sorta di bacchetta magica dell’edilizia italiana - crescita, rilancio, efficienza energetica e persino felicità condominiale - continua a fare ciò gli riesce meglio: trasformare promesse nella realtà ostica dei numeri. Questa volta il numero è piccolo solo in apparenza. Uno 0,1%.
Il rapporto deficit/Pil, infatti, si ferma al 3,1%. Un soffio sopra il 3% europeo. Un decimale che, nella grammatica di Bruxelles, non è un dettaglio ma una soglia politica oltre che economica. Perché quel decimale significa una cosa molto semplice: niente uscita dalla procedura d’infrazione. Quindi niente scostamento di bilancio. Quindi niente margini per affrontare, con soldi veri, il caro energia che continua a mordere i bilanci di famiglie e imprese.
Chi ha spostato quella virgola? La risposta non richiede interpretazioni creative. È stato il Superbonus. Non lo dice Palazzo Chigi. Lo dicono, con linguaggio molto più pericoloso perché neutro, le istituzioni. L’Istat certifica che la deviazione rispetto alle attese - quel passaggio dal 3% previsto al 3,1% reale - è dovuta soprattutto alle maggiori spese legate ai crediti d’imposta del Superbonus. «Principalmente», si legge nella relazione del presidente, Francesco Maria Chelli. Una parola che in statistica vale più di un editoriale. La Corte dei Conti, non esattamente un club di simpatizzanti del governo in carica, usa un registro ancora più netto: la crescita del debito è legata «soprattutto» agli effetti per cassa del Superbonus. Soprattutto. Non marginalmente, non in parte. Soprattutto. E poi c’è l’Ufficio parlamentare di bilancio, con la sua presidente, Lilia Cavallari, che entra nel cuore del problema. Il meccanismo, spiega, è costruito in modo tale da rendere impossibile un controllo tempestivo. Le informazioni arrivavano in ritardo perché le comunicazioni dovevano seguire una procedura burocratica complessa. I dati si accumulavano mentre la spesa pubblica scorreva senza aspettare i report. Un sistema che non registrava il presente. Lo inseguiva. Tre istituzioni indipendenti. Tre linguaggi diversi. Una sola conclusione convergente. Il Superbonus come variabile dominante del disallineamento dei conti. A questo punto la vicenda esce dalla tecnica ed entra nella politica vera, quella che non si misura nei grafici ma nelle conseguenze.
Perché quel 3,1% non è una soglia accademica. È il confine che tiene l’Italia dentro o fuori da margini di flessibilità europei. E restare fuori significa non poter usare lo scostamento di bilancio proprio nel momento in cui servirebbe di più: energia cara, imprese sotto pressione, consumi in rallentamento.
Il paradosso è quasi didattico. Una misura nata per rilanciare l’economia rischia oggi di limitarne la capacità di risposta. Il Superbonus ha sicuramente prodotto cantieri, lavori, ristrutturazioni. Ha acceso un settore che era fermo. Ma ha anche generato effetti collaterali che ora si presentano tutti insieme al tavolo dei conti pubblici: prezzi gonfiati, distorsioni di mercato, incentivi disallineati e un flusso di crediti fiscali che continua a pesare sui bilanci futuri come una scia avvelenata e difficile da smaltire. Il Superbonus è stato venduto come un miracolo. Un moltiplicatore economico che si sarebbe ripagato da solo. Qualcuno ci ha creduto. Qualcuno ha fatto finta di crederci. E qualcuno - Istat, Corte dei Conti, Upb - ha poi dovuto sedersi al tavolo e fare i conti veri. Il risultato? Zero virgola uno percento che vale miliardi. Che vale una procedura d'infrazione. Che vale l'impossibilità di aiutare gli italiani a pagare le bollette. Che vale, in sintesi, tutto ciò che la politica con interventi «gratis per tutti» lascia sempre in eredità a chi viene dopo. Il Superbonus non è morto. Non muore mai. Come certi ospiti indesiderati, continua a presentarsi a tavola anche quando nessuno lo ha invitato, mangia quello che trova e lascia il conto agli altri.
E forse, in fondo, la lezione è tutta qui: in economia, come in edilizia, le fondamenta contano più delle facciate. Anche quando la facciata sembra perfetta.
Dopo quattro anni dalla scomparsa di Leonardo Del Vecchio, la cassaforte di famiglia Delfin smette di essere un forziere intoccabile. Dentro, si intrecciano le partecipazioni nell’impero EssilorLuxottica, il 17,5% di Mps, il 10,01% di Generali e il 2,7% di Unicredit. Un mosaico finanziario che, più che una holding, assomiglia sempre di più a una cabina di regia della finanza italiana.
Ora si cambia passo, Leonardo Maria diventa il primo azionista con un investimenti stimato in circa 11 miliardi. Ieri mattina nell’assemblea della holding tenuta a Lussemburgo il clima è stato quello delle decisioni che pesano miliardi. I soci con sei voti favorevoli su otto (contrari Claudio Del Vecchio e Rocco Basilico, fratello di Leonardo Maria per parte della madre Nicoletta Zampillo) hanno dato il loro via libera al trasferimento delle quote di Luca e Paola nella Lmdv di Leonardo Maria, che salirà così al 37,5% del capitale. Via libera anche alla politica di distribuzione delle cedole. Anche in questo caso senza unanimità: sette i favorevoli, unico contrario Rocco. Attualmente per mancanza di accordi tra gli otto soci, la distribuzione era limitata al 10% fissato dallo statuto. Per il triennio 2025-2027 verrà erogato l’80% degli utili. In altre parole: la cassaforte si apre. Entro giugno incasserà 1,5 miliardi di euro di dividendi dalle partecipate. Un record.
Il motore resta EssilorLuxottica. Da sola garantisce circa 600 milioni. Ma attorno si muove un sistema che produce cassa con precisione meccanica: Generali, Mps, Unicredit e Covivio alimentano un flusso complessivo di 831 milioni dalle sole banche e assicurazioni. Leonardo Maria dovrebbe incassare circa 450 milioni. Liquidità indispensabile per sostenere la leva cui dovrà ricorrere per finanziare l’acquisto della quota dei fratelli. A mettere a disposizione i 10 miliardi che serviranno a chiudere l’operazione sarà un pool composto da Unicredit, Bnp Paribas e Crédit Agricole. Un’operazione strutturata su 18 mesi, con tassi tra il 3% e il 4%, che poggia però su una scommessa implicita: che i dividendi futuri di Delfin siano sufficienti a sostenere il debito. Anche per questo il portafoglio della cassaforte cambierà struttura. Mps, Generali, Unicredit: diventano asset liquidi, vendibili, scambiabili, se serve.
Non a caso si affaccia anche un’ipotesi che fino a qualche anno fa sarebbe sembrata eretica: lo scorporo delle partecipazioni in una società separata, eventualmente quotata. Una sorta di Delfin 2.0, pensata per facilitare dismissioni graduali senza impatti traumatici sui mercati e sulle governance. Proprio la possibile riorganizzazione del portafoglio di Delfin attrae l’attenzione degli analisti. Barclays riapre un dossier sempre verde che porta alla nascita del terzo polo. In sostanza le nozze tra Banco Bpm e Montepaschi. Secondo gli analisti, l’operazione «si sta avvicinando» e avrebbe senso strategico in gran parte degli scenari analizzati. Un matrimonio bancario che, se amichevole, creerebbe valore e sinergie immediate. Anche se la struttura non è semplice: servirebbe un delicato equilibrio tra premi di offerta, cessioni antitrust e asset incrociati come le 139 filiali toscane da dismettere e la quota del 39% di Agos.
In questo schema, Delfin non è spettatore. È il primo azionista di Mps. E questo cambia tutto. Perché in un eventuale consolidamento tra Banco Bpm e Mps, la holding degli eredi Del Vecchio si troverebbe al centro di un nuovo polo bancario italiano. Un perno decisivo, capace di influenzare non solo i dividendi, ma anche la geometria del sistema finanziario. Barclays lo dice con prudenza: operazioni complesse, sì, ma fattibili. E forse perfino utili. Soprattutto perché, tra sinergie industriali e governance incrociate, si aprirebbe anche uno spazio per nuove alleanze nella bancassicurazione. Cambia la mappa del sistema.
E così si torna al punto di partenza. Delfin trova un azionista al 37,5% distribuisce più dividendi, e si ritrova al centro del risiko. Tutto sembra razionale, tutto sembra ordinato.
Ma nelle grandi storie della finanza, quando tutto appare ordinato, è il momento in cui qualcosa si muove sotto la superficie. E qui arriva la vera sorpresa.
Gli analisti descrivono sinergie e possibili governance. Gli investitori contano dividendi. Ma la domanda che nessuno scrive nei report è un’altra: chi sta davvero guidando la trasformazione di Delfin?
La risposta, per ora, resta sospesa tra un’assemblea a Lussemburgo, un dividendo da incassare e una banca d’affari londinese. E come spesso accade, la finanza italiana non cambia quando decide di farlo. Cambia quando qualcuno si accorge che è già cambiata.