- Nonostante 22 miliardi di perdite Jaki prende più di incentivi che di parte fissa. Nel 2025, 12 milioni all’ex ad Carlos Tavares.
- Maurizio Landini si è opposto all’intesa sui rider e ai rinnovi di infermieri e medici Pa: 3,5 miliardi per 730.000 lavoratori. La scusa è che si deve ottenere di più, così non si firma nulla.
Lo speciale contiene due articoli
Magia dell’automotive globale: da una parte la fabbrica che soffre, dall’altra l’attico che conta milioni. Nel 2025 Stellantis, il colosso dell’auto nato da fusioni faraoniche e qualche serata con Excel troppo lunga, ha offerto un’illustrazione perfetta di come si possano perdere 22,3 miliardi di euro e contemporaneamente non deludere il proprio management. Cassa con parecchi buchi, margini negativi, operai senza bonus e soci senza cedola. Eppure ai piani alti la festa non si interrompe, con stipendi e incentivi milionari.
All’attuale amministratore delegato, Antonio Filosa, insediatosi in estate, è arrivata una busta paga complessiva di 5,424 milioni. La cifra è così composta: 1,424 milioni di base fissa, 1,508 milioni di incentivi di lungo periodo, 374.194 euro di benefici aggiuntivi, 192.366 euro di contributi pensionistici. Ciliegina sulla torta, 1,924 milioni di «altri compensi». Va detto che Filosa non ha ricevuto premi straordinari: segno che anche ai piani alti il 2025 è stato giudicato un anno meno positivo del previsto. Ma l’assenza di bonus non cambia il messaggio simbolico: mentre operai e impiegati si vedono cancellare la quota variabile, l’amministratore delegato continua a far crescere il suo conto in banca.
Poi c’è John Elkann, presidente di Stellantis. Nel 2025 ha percepito 2,45 milioni, con 960.293 euro di base fissa, 396.848 euro di benefici aggiuntivi e poco più di un milione sotto forma di incentivi di lungo periodo. Non è che Elkann si sia fatto mancare nulla. Da notare: nessun bonus straordinario nemmeno per lui. Riduzione rispetto al 2024 (2,797 milioni), ma sempre più che sufficiente per ricordarci che la forbice tra chi conta e chi assembla auto resta dolorosamente evidente. E poi c’è l’ombra ingombrante di Carlos Tavares, il predecessore di Filosa. Nel 2025 ha incassato 11,928 milioni, quasi la metà rispetto ai 23,085 milioni del 2024. La maggior parte legata agli incentivi di lungo periodo, un regalo postumo per chi ha lasciato il gruppo dopo averlo spinto nel baratro scommettendo sulla svolta elettrica finanziata dai contributi pubblici. Per i lavoratori è un po’ come vedere il vicino di casa uscire dal ristorante con un conto da mille euro guardandolo dalla tavola calda di fronte: non è illegale, ma il senso di ingiustizia è immediato.
Il contrasto emerge con forza drammatica. Per preservare liquidità e fronteggiare le perdite che equivalgono alla manovra finanziaria 2026 di Giorgetti, Stellantis ha deciso di sospendere il dividendo 2026. I lavoratori non riceveranno la retribuzione variabile, perché non è stato raggiunto il livello minimo di redditività operativa europea. Tradotto in termini concreti: mesi di cassa integrazione, incertezze produttive e buste paga più magre del previsto.
Per il management, invece, il mondo continua a sorridere. Compensi milionari senza bonus straordinari, sì, ma pur sempre milioni. Nessuna violazione contabile, nessuno scandalo legale, tutto nei termini delle regole di mercato. Ma l’effetto simbolico? Detonante.
Se vi fermate un attimo a leggere questi numeri seduti al bar, accanto a chi lavora in fabbrica, capirete perché i dipendenti parlano di giustizia salariale parallela: da una parte c’è il sacrificio concreto, dall’altra premi milionari a fronte di perdite record.
Il vero nodo non è la legittimità dei compensi, ma la percezione pubblica. Quando un’azienda ammette di aver sopravvalutato la transizione elettrica, svalutando decine di miliardi per correggere la rotta, la distanza tra vertici e base diventa questione politica e sociale oltre che industriale. E così, mentre Stellantis promette rilancio sotto la guida di Filosa e con Elkann al timone, resta impressa un’immagine difficile da cancellare: operai senza bonus, soci senza dividendo e dirigenti ricchi. Una fotografia perfetta della stagione che si apre: non solo sfida industriale, ma anche test di credibilità.
Ironico, vero? La fabbrica che perde miliardi, gli operai che stringono la cinghia, i soci che salutano il dividendo sospeso e manager ricchi. È un’istantanea di come un gigante dell’automotive possa combinare disastri strategici con un senso della misura totalmente elastico. E se qualcuno chiamasse populismo la cronaca di questi numeri, beh... forse avrebbe ragione. Ma nella fabbrica, tra le buste paga magre e il caffè annacquato, la delusione e la paura del futuro sono evidenti. Ecco, il 2025 di Stellantis non è solo un bilancio, è una lezione magistrale di paradosso manageriale, condita di ironia involontaria e sarcasmo salariale.
Altro no Cgil all’aumento dei contratti
Nel pubblico impiego, quando la filiera istituzionale si allinea, i rinnovi contrattuali diventano una macchina veloce e, soprattutto, «quantificabile». Nonostante i no della Cgil che si è sempre opposta a qualsiasi rinnovo con la scusa che si doveva ottenere di più. Nella sanità lo si vede in queste settimane: il comitato di settore ha approvato in contemporanea, anche grazie al ministero per la pubblica amministrazione guidato da Paolo Zangrillo, gli atti di indirizzo per aprire le trattative 2025/27 sia per i medici sia per infermieri e comparto; in parallelo, la Corte dei conti ha certificato la pre-intesa del 18 novembre sul 2022/24 dei medici (con il «no» di Cgil e Fassid) e la firma definitiva è prevista in tempo per portare gli incrementi nelle buste paga di marzo. Il problema è che la stessa rapidità e voglia di un’intesa i sindacati non l’hanno trovata per i rider, i ciclofattorini che portano il cibo a casa e per cui la Cgil si è messa di traverso dopo che l’Ugl aveva proposto un contratto per tutelare i lavoratori.
Nel caso della sanità i numeri contano. Con l’entrata in vigore del 2022/24 per la dirigenza medica arrivano circa 1,2 miliardi: l’aumento medio dichiarato è 491 euro al mese, con arretrati medi vicino ai 7.000 euro e punte per i ruoli apicali intorno ai 14.000. La massa finanziaria complessiva dei due contratti vale 3,54 miliardi a regime e riguarda 730.509 persone. I dirigenti medici sono 137.871: per loro lo stanziamento contrattuale a regime è 968,14 milioni annui, a cui si sommano 362 milioni annui per l’incremento dell’indennità di specificità medico-veterinaria. Nel comparto, infermieri e altri dipendenti sia a quota 592.638: i fondi contrattuali sono 1,537 miliardi complessivi, ma il pacchetto include 445 milioni annui per la specificità infermieristica (con 35 milioni già erogati nel 2022/24) e 193 milioni per rafforzare l’indennità di tutela del malato (in aggiunta ai 15 milioni annui dell’ultimo contratto).
Questa capacità di chiudere e riaprire tavoli è resa possibile anche da un confronto strutturato Regioni-sindacati e dall’idea di negoziare dentro il triennio, non oltre. Non significa che tutto sia risolto: proprio per tagliare i tempi, l’ultima tornata ha accantonato temi pesanti che ora rientrano dagli atti di indirizzo—assetti organizzativi, gestione di carichi improbi, conciliazione vita-lavoro, welfare contrattuale/aziendale, disciplina di pause e mensa, misure mirate per infermieri con più di 60 anni, genitori e contesti ad alto carico assistenziale.
Eppure, lo stesso sistema che (quando si vuole) produce aumenti medi mensili di centinaia di euro e arretrati a quattro cifre per chi sta in corsia, non riesce a dare una cornice contrattuale altrettanto solida a chi consegna il cibo a casa. È il paradosso: i sindacati firmano (quasi) tutto dove esistono perimetri chiari, controparti pubbliche e stanziamenti dedicati; ma nel food delivery i rider restano spesso fuori da una regolazione unitaria, tra status ambigui, piattaforme frammentate e gestione algoritmica di turni e redditi.
Se la contrattazione serve a trasformare risorse in diritti esigibili, allora la domanda è politica e industriale prima che sindacale: perché le tutele economiche e normative - minimi, contributi, sicurezza, indennità meteo, trasparenza su ranking e penalità - devono essere garantite in corsia e non in strada? Finché la risposta sarà che «dipende dalla piattaforma», un trattamento equo per i lavoratori della delivery non esisterà mai. E questa, in un’economia basata sempre più su piattaforme digitali, è un’anomalia destinata a creare sol malcontento.
- Il segretario dell’Ugl: «Basta parlare con i rider, loro preferiscono restare autonomi. Con il nostro contratto hanno più formazione, l’assicurazione per gli infortuni, premi e dotazioni a carico dell’azienda. Eppure i compagni ci hanno contrastato in tutti i modi».
- Non vanno a gonfie vele gli affari del delivery in Italia: Glovo e Deliveroo aumentano i fatturati ma se crescessero i costi non reggerebbero. Esiguo il gettito fiscale.
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I rider che portano il cibo a casa vogliono essere trattati come lavoratori autonomi e ora Ugl chiede che il contratto voluto dal sindacato guidato da Paolo Capone venga rinnovato passando la paga oraria da 10 a 15 euro l’ora. Ma non tutti sono d’accordo e in passato gli scontri non sono mancati. La Verità ne ha parlato proprio con il numero uno dell’Ugl.
Capone, quando vi siete interessati per la prima volta al tema dei rider e perché?
«All’inizio ero convinto che la soluzione dovesse essere l’inquadramento pieno nel lavoro subordinato. Al primo tavolo istituzionale aperto quando c’era ancora il ministro Luigi Di Maio, si ragionava proprio in questi termini: “sconfiggere il precariato” e quindi contratto da dipendenti. Io stesso dichiarai quella linea. Poi ho cambiato posizione per un motivo semplice: ho iniziato ad ascoltare i rider e a verificare i dati reali, non i riflessi ideologici».
Cosa vi ha fatto cambiare lettura?
«Una constatazione: la gran parte dei rider chiedeva autonomia, non subordinazione. Non per “romanticismo”, ma per convenienza concreta: più libertà nella gestione dei tempi, possibilità di conciliare studio, famiglia, altri lavori e, spesso, redditi orari competitivi. In assenza di un quadro collettivo, però, il mercato era un far west: regole fissate unilateralmente dalle piattaforme, pagamenti e tutele non standardizzati. Da lì l’idea: se il lavoro è scelto come autonomo, va governato con un contratto vero».
Avete fatto anche un test sul campo, giusto?
«Ho chiesto a un dirigente confederale di iscriversi a una piattaforma senza qualificarsi come sindacalista e di fare consegne con continuità per tre mesi, parlando sistematicamente con i colleghi nei punti di ritrovo. Il risultato è stato netto: praticamente nessuno tra quelli incontrati dichiarava di desiderare un contratto da subordinato. È stato un passaggio decisivo perché ci ha dato un riscontro empirico, non mediato».
Sul piano della rappresentanza, che numeri avete nel settore?
«Il comparto vale circa 40.000 addetti ed è a bassissima sindacalizzazione, perché molti entrano ed escono rapidamente. In questo contesto Ugl Rider è il primo sindacato: circa il 13% del totale addetti e, soprattutto, quel 13% pesa circa il 96% dei rider sindacalizzati. Questo significa che, quando portiamo un’esigenza al tavolo, non lo facciamo da osservatori esterni».
La critica principale della Cgil era: “Applichiamo la logistica”. Perché non funziona?
«Perché non è un contratto specifico per lavoro su piattaforma e, soprattutto, non intercetta la domanda prevalente di autonomia. È un approccio “novecentesco” a un lavoro che ha dinamiche diverse. Il punto non è demonizzare la subordinazione: il punto è riconoscere che nel mercato reale oggi coesistono due opzioni e i rider scelgono».
Perché a Landini non sta bene?
«In Cgil hanno ancora una visione del lavoro organizzato con modelli novecenteschi. Non hanno mai cercato una mediazione con noi e hanno sempre cercato di osteggiare la nostra iniziativa. Hanno, di fatto, contrastato il primo contratto in Europa per lavoratori autonomi di questo tipo. Fosse per Landini i rider oggi non avrebbero tutele».
Lei cita spesso il confronto tra modelli. Quali sono i numeri che portate?
«È un fatto: in Italia oggi ci sono due strade. Una piattaforma che applica un impianto di lavoro subordinato (il caso di Just Eat) è passata da circa 6.000 addetti a meno di 2.000 dopo l’applicazione di quel modello. Dall’altra parte, circa 35.000 rider hanno scelto aziende che applicano un contratto per autonomi. Se la scelta è libera e la forbice è questa, significa che l’autonomia, regolata, risponde meglio alle esigenze di molti».
Andiamo al vostro contratto: cosa garantisce, in concreto, al rider autonomo?
«La base è un compenso indicato in 10 euro l’ora lavorata. Poi, ci sono tutele che prima non erano scontate: assicurazione per infortunio, formazione sulla sicurezza, dotazioni a carico dell’azienda (zaino, vestiario, dispositivi) con sostituzioni periodiche; e meccanismi incentivanti come premi annuali e di produzione definiti su base aziendale con la rappresentanza dei rider».
Siete in fase di rinnovo: cosa chiedete?
«Abbiamo aperto il confronto a inizio gennaio e la richiesta è chiara: portare la base da 10 a 15 euro l’ora lavorata. Sappiamo come funzionano le trattative: si alza l’asticella per arrivare a un punto di equilibrio plausibile. In parallelo chiediamo di estendere l’assicurazione anche alla malattia (oggi è centrata sull’infortunio) e di rafforzare le regole sul controllo/trasparenza dell’algoritmo, perché è lì che si gioca una parte rilevante della qualità del lavoro su piattaforma».
Un passaggio discusso è la vostra proposta sul riconoscimento facciale. Perché?
«Perché il vero sfruttamento, quando emerge, spesso non nasce dal contratto in sé ma dal “caporalato digitale”: account moltiplicati e poi “affittati” a lavoratori vulnerabili, spesso irregolari, che di fatto corrono mentre qualcun altro incassa e trattiene una quota. Lì sì che possono saltare fuori paghe da fame. La proposta è legare l’account a un riconoscimento facciale per impedire la sostituzione dell’identità. Serve un confronto serio con privacy e garanzie, ma l’obiettivo è colpire la filiera dello sfruttamento, non i regolari».
Le paghe sono minime, pure i ricavi
Il sospetto è che sopra la pizza fumante, non ci sia niente. Perché non vanno bene gli affari del delivery in Italia, almeno a giudicare dai numeri ufficiali. Fanno pochi utili, pagano pochissime tasse e questo nonostante costi del personale tenuti davvero al minimo. La soluzione sarebbe forse spostare la sede in qualche paradiso fiscale, anche comunitario, come l’Irlanda, ma poi non sarebbe facile giustificare un business che si vede molto bene, ogni giorno e ogni sera, sulle strade italiane.
Due giorni fa la procura di Milano ha contestato un reato abbastanza odioso come il caporalato all’amministratore unico di Deliveroo Italia. Qualche settimana prima, era toccato alla filiale italiana di Glovo, con tanto di controllo giudiziario urgente per mettere a posto situazioni di asserite «schiavitù». Che nel food delivery succeda di tutto è sotto gli occhi di molti: turni massacranti, finte partite Iva, paghe da fame, bici elettriche più o meno scassate o stranamente costose e oltre metà dei rider che sono immigrati, pronti a tutto pur di uscire dalla clandestinità. Però non siamo nel mondo dorato della grandi società americane che vendono servizi tecnologici e internet, macinano miliardi di utili e pagano le tasse un po’ dove vogliono, tanto che hanno un continuo contenzioso con l’Agenzie delle Entrate e con Bruxelles.
Il delivery in Italia c’è da oltre 10 anni e dei primi quattro operatori ne sono rimasti solo due, perché Foodora e Ubereats hanno già levato le tende. Deliveroo Italia è una srl da 10.000 euro di capitale, controllata dalla Roofods Ltd londinese. La sede è a Milano in via Carlo Bo e ha una ottima presenza commerciale. Oggi è sospettata dai pm di Milano di schiavizzare i suoi rider, ma solo cinque anni fa, per i suoi spot girati a Roma nel quartiere Prati, aveva ingaggiato il popolare attore comico Frank Matano. Deliveroo Italia ha 150 dipendenti e circa 20.000 rider, ai quali trattiene come sostituto d’imposta il 20% degli emolumenti. Nel 2018, fatturava 6 milioni di euro e ne versò appena 6.000 come Irap e Ires. L’anno dopo il fatturato è esploso a 50 milioni e le tasse sono rimaste sotto i 115.000 euro. Nel 2021 il fatturato ha raggiunto i 123 milioni, nel 2023 è salito a 176 milioni (con 3,4 di utile). Il costo del personale è al 7,2% dei ricavi, un’inezia, ma ovviamente non contempla i rider che sono fornitori di servizi. È evidente che se un tribunale italiano, o il governo con un decreto, costringessero un’azienda simile ad assumere tutti coloro che lavorano per lei, questa o se ne andrebbe dalla Penisola, o porterebbe i libri in tribunale.
Sul concorrente (si fa per dire, visto l’oligopolio) ci sono ancor meno dati, ma la situazione sembra simile. Glovo è dei tedeschi di Delivery Hero, che hanno comprato la piattaforma di origini spagnole, nata a Barcellona nel 2014. La controllata italiana è una semplice srl milanese, con sede in Via Pirelli 31 e nome accattivante, da calciatore brasiliano: Foodinho. Nel 2019 non risulta che abbia versato imposte, perché era in perdita. Nel 2022 ha registrato 147 milioni di fatturato (+30%), con 187 dipendenti. Da un’ispezione di tre anni fa, risultavano 19.000 rider. A giugno del 2021, Foodinho si è vista comminare una sanzione dal Garante della Privacy da 2,6 milioni per «trattamento discriminatorio dei rider», che sarebbero statti profilati pesantemente, molto controllati (a loro insaputa) e nell’impossibilità di sapere che cosa dicono di loro i clienti.
In attesa di vedere a dove porteranno le inchieste penali della procura milanese, che come spesso accade si muove in evidente supplenza di alcuni sindacati e di altri poteri dello Stato, resta il fatto che apparentemente il food delivery è un business povero, privo di un vero valore aggiunto industriale, senza contenuti tecnologici, «costretto» a campare sul costo del lavoro basso e su piattaforme diffuse quanto poco concorrenziali. Mentre dal punto di vista fiscale presenta un’anomalia notevole: da un lato assicura poco gettito al paese ospitante, dall’altro è abbastanza evidente che chi va al ristorante, dove il conto a fine pasto in questi 10 anni è esploso, paghi una tassa occulta che finanzia il delivery. Un servizio che «non puoi non offrire», ma che non sta molto in piedi se la compliance è totale.
Se il lusso rallenta, il casual non ride: in Borsa l’abbigliamento «accessibile» registra un -11% medio in 12 mesi, tra Cina più debole e consumatori che confrontano prezzo e qualità con più freddezza. Tra le poche eccezioni spicca Ralph Lauren: +20% nell’ultimo anno e titolo triplicato nel triennio, con marketing intorno all’8% dei ricavi (rispetto al 4% circa del settore). «Ralph Lauren ha dimostrato che in un mercato saturo, l’autenticità e il sogno battono la moda passeggera. Ha saputo ridurre drasticamente la dipendenza dagli sconti e dagli outlet, puntando su un’immagine coerente di ottimismo americano che oggi i consumatori preferiscono all’esclusività fredda dei marchi europei», spiega Salvatore Gaziano, responsabile delle strategie di investimento di SoldiExpert Scf. «La scelta di diversificare la produzione fuori dalla Cina ben prima dell’inasprimento dei dazi si è rivelata lungimirante, proteggendo i margini in una fase di estrema volatilità geopolitica».
Il cambio di paradigma arriva dall’Asia: la Gen Z cinese ha fatto del «pingti» (alternative economiche di alta qualità a marchi di lusso o brand occidentali famosi) un gesto identitario, spostando la domanda verso alternative locali. «Il consumatore cinese non ha smesso di comprare, ha smesso di comprare “occidentale” a ogni costo. Trovare l’alternativa locale di qualità è diventato un motivo d’orgoglio patriottico e di intelligenza finanziaria», osserva lo strategist. «Questo “orgoglio autarchico” sta mettendo in crisi il soft power di brand storici. Se un tempo il logo era uno status symbol, oggi per i giovani cinesi il vero status è non farsi “fregare” dai listini gonfiati delle multinazionali estere».
Sull’online europeo, Zalando viene da un 2025 disastroso e da un -45% circa in 12 mesi: la partita è difendere i margini contro l’ultra-fast asiatica e usare l’Ai per ridurre i resi. Nello sportswear, Adidas chiude il 2025 a 24,8 miliardi di euro di vendite e lancia un buyback da un miliardo; Puma entra nel radar di Anta (obiettivo 29%). «L’ingresso di Anta in Puma segna una nuova fase: i giganti cinesi non si accontentano più di dominare il mercato interno, ma usano i marchi europei in difficoltà come cavalli di Troia per la loro espansione globale», avverte Gaziano. «Nel frattempo, nel fast fashion, assistiamo alla fuga in avanti di Inditex (Zara), che sta riuscendo a “nobilitare” il proprio marchio alzando il posizionamento, mentre H&M resta incastrata in una guerra di margini contro la concorrenza spietata di realtà ultra-fast come Shein».
In Italia BasicNet (Kappa, K-Way, Superga) prova a reggere alzando il peso dell’heritage con Woolrich e Sundek. «Per sopravvivere nel 2026, l’abbigliamento accessibile dovrà offrire più del semplice “pronto moda”. Il divario tra chi riesce a mantenere un legame emotivo con il cliente e chi vende solo merce destinata a essere sostituita da un duplicato cinese è destinato ad ampliarsi ulteriormente», conclude l’esperto.