Quando Stefano Beraldo prende in mano Ovs, circa 20 anni fa, l’azienda è un grande operatore retail con una forte vocazione commerciale, ma ancora lontana dall’essere il gruppo integrato e multibrand che invece è oggi. Negli anni, grazie a una combinazione rara di visione strategica, disciplina manageriale e attenzione ossessiva al prodotto, Beraldo ha guidato una trasformazione profonda che ha portato Ovs a diventare uno dei principali player dell’abbigliamento in Italia, con oltre 10.000 dipendenti, una presenza capillare sul territorio e un modello industriale sempre più solido.
Sotto la sua guida, Ovs ha superato la logica della semplice insegna per evolversi in una piattaforma di marche, capace di coniugare accessibilità, qualità e identità. Una svolta costruita nel tempo, investendo su persone, stile, organizzazione e innovazione operativa, senza mai perdere di vista la sostenibilità economica per valorizzare ogni brand del gruppo, da Upim a Croff, da Stefanel a Goldenpoint. In un settore attraversato da forti discontinuità, Beraldo ha dimostrato che la crescita non è il frutto di scorciatoie, ma di una gestione coerente e di lungo periodo. È da questa traiettoria che prende le mosse questa chiacchierata con La Verità, in cui l’amministratore delegato racconta i risultati, le scelte e le priorità future di un gruppo che continua a crescere controcorrente.
In un mercato definito ancora debole, Ovs ha chiuso il 2025 con vendite in crescita del 7% e un Ebitda atteso a +11%. Che cosa vi ha permesso di fare meglio del mercato?
«Negli ultimi anni abbiamo lavorato per trasformare Ovs da semplice insegna a piattaforma di marche. Oggi il cliente non entra solo per cercare un prezzo o un prodotto funzionale, ma perché si riconosce in un’identità: Piombo, Les Copains, Altavia, B.Angel sono trattate come vere marche, con uno stile, una comunicazione e una relazione emotiva con il consumatore. A questo si aggiunge un forte lavoro sul prodotto: qualità dei materiali, attenzione ai fit, chiarezza di assortimento. È questa combinazione che ci consente di crescere più del mercato».
Tutte le insegne crescono anche nel perimetro like-for-like. È un segnale strutturale?
«In Italia il mercato non offre spinte strutturali: la crescita è il risultato di scelte molto mirate. Se cresciamo trimestre dopo trimestre è perché la progettualità messa in campo viene premiata dai clienti. Non è un automatismo, è una conquista continua».
Donna e Beauty sono indicati come i segmenti più dinamici. Perché?
«Nel womenswear cresciamo perché siamo migliorati molto rispetto al passato. Il mercato donna è fermo, ma è grande, e stiamo guadagnando quote grazie al rafforzamento del prodotto e del team stile. Nel beauty, invece, cresciamo anche perché il mercato è strutturalmente in espansione, trainato dalla skincare, e intercetta una domanda legata alla cura di sé. Ovs è diventata una destinazione riconosciuta anche per questa categoria».
Ci sono segmenti più in difficoltà?
«Se il segmento «donna» cresce leggermente e quello «uomo» rimane stabile, la fascia «kids» è in calo. La nostra risposta è duplice: da un lato riduciamo la dipendenza dal bambino grazie alla crescita della donna; dall’altro difendiamo il kidswear puntando sulla qualità, soprattutto nel neonato, dove cresciamo nonostante il mercato in contrazione».
L’apertura del primo negozio diretto in India ha dato segnali molto positivi. È l’inizio di una strategia più ampia?
«Sì. Dopo un primo tentativo in joint venture, abbiamo deciso di investire direttamente creando una filiale e un team locale. Il primo negozio sta performando molto bene e abbiamo già acquisito la location per il secondo, a Mumbai. I primi mesi confermano che l’India è pronta per un progetto strategico di Ovs».
L’Ebitda cresce nonostante l’inflazione sui costi. Quanto conta l’efficienza operativa?
«È fondamentale, ma non può sostituire il valore del prodotto. L’efficienza è una leva, ma la crescita nasce dalla capacità di offrire qualità, design e identità di marca a prezzi accessibili».
La generazione di cassa è aumentata di oltre il 20%. Come la utilizzerete?
«In modo equilibrato: investimenti, remunerazione degli azionisti e rafforzamento della struttura finanziaria. La solidità raggiunta ci consente di sostenere lo sviluppo e riconoscere il valore creato».
Parlate di innovazione digitale nelle operations. Qual è il progetto chiave?
«Non esiste un singolo progetto, ma molti interventi diffusi: logistica, previsione della domanda, distribuzione in-season e post-distribuzione. Grazie ad algoritmi avanzati possiamo riallocare i prodotti in tempo reale tra i negozi, migliorando l’efficienza e riducendo gli sprechi».
Quanto sono centrali dati e Intelligenza artificiale?
«Sono centrali soprattutto nella gestione delle scorte. L’Ia applicata ai dati ci consente di capire perché un prodotto funziona in un punto vendita e non in un altro e di intervenire in modo sempre più mirato. È utilizzata anche nei contenuti, nelle immagini e nella personalizzazione dell’esperienza cliente».
Quanto incide il fattore cambio, in particolare il dollaro?
«Molto. Chi opera nel segmento dei prezzi accessibili ed è attento alla qualità deve produrre fuori dai mercati maturi. Gran parte degli acquisti è denominata in dollari, quindi il cambio incide direttamente su costi e competitività».
Goldenpoint cresce del 10% nei primi sette mesi di consolidamento. Che ruolo avrà?
«Goldenpoint è uno dei pilastri della crescita futura. È un marchio noto, con buone posizioni retail e poca concorrenza strutturata. Siamo intervenuti sul ringiovanimento del prodotto, soprattutto in intimo e leggings, abbiamo visto una risposta immediata del mercato. Dove il prodotto è stato rinnovato, la crescita è stata evidente. Il lavoro continuerà».
Guardando al 2026, una sola priorità strategica?
«Crescita, redditività e rafforzamento del posizionamento di lungo periodo. Sono obiettivi interconnessi, non alternativi».
In una fase di profonda trasformazione del sistema fieristico, segnata da nuove sfide globali, competitività internazionale e dall’avvicinarsi di grandi eventi come le Olimpiadi di Milano-Cortina 2026, Fiera Milano si conferma uno degli snodi strategici dell’economia italiana. Alla guida di Fondazione Fiera Milano c’è Giovanni Bozzetti, nonché presidente di Infrastrutture Lombarde, chiamato a interpretare questo passaggio cruciale e a delineare una visione di medio-lungo periodo per il futuro del sistema fieristico.
Un percorso che prende avvio simbolicamente dalla Casa del Made in Italy, inaugurata insieme al ministro delle Imprese e del Made in Italy Adolfo Urso in occasione di Mido, la rassegna internazionale dell’occhialeria in programma a Fiera Milano fino al 2 febbraio. La Casa, ospitata negli spazi del centro servizi del quartiere espositivo di Rho, nasce dal protocollo siglato lo scorso settembre tra Mimit, Fondazione Fiera Milano e Fiera Milano per sostenere le imprese, le filiere territoriali e l’export attraverso una presenza istituzionale strutturata nelle principali manifestazioni fieristiche.
«È un progetto messo a disposizione degli imprenditori», spiega Bozzetti. «La mia storia professionale si è sempre sviluppata tra pubblico e privato, con l’obiettivo di sostenere il Made in Italy nel mondo, sia in ambito aziendale sia istituzionale».
Presidente, quali sono state le sue esperienze tra pubblico e privato?
«Ho lavorato in aziende anche quotate, ho svolto e svolgo attività accademica come professore all’Università Cattolica nel campo del turismo culturale e dello sviluppo del territorio, e ricoperto incarichi istituzionali come assessore del Comune di Milano e di Regione Lombardia. Esperienze diverse ma complementari, che mi hanno consentito di maturare una visione utile al ruolo che oggi ricopro».
Come nasce il suo legame con il sistema fieristico milanese?
«Durante il mio incarico di assessore del Comune di Milano, con delega anche alla Fiera, e successivamente come assessore regionale al Commercio, ho vissuto in prima persona la fase di progettazione e l’apertura del nuovo polo fieristico di Rho-Pero tra il 2000 e il 2005. Fondazione Fiera Milano è sempre stata un fulcro dello sviluppo della città».
Qual è oggi il ruolo di Fondazione Fiera Milano?
«Fondazione Fiera Milano svolge una funzione strategica per lo sviluppo del territorio, della città e dell’intero sistema economico, sociale e culturale lombardo, con importanti ricadute anche a livello nazionale. Il suo valore aggiunto sta nel ruolo di azionista attivo e propositivo di Fiera Milano».
Come valuta lo stato di salute del settore fieristico dopo gli anni più complessi?
«Il settore sta progressivamente tornando ai livelli pre-pandemia, dimostrando una forte vitalità nonostante le tensioni geopolitiche. Le fiere non sono semplici eventi, ma vere infrastrutture strategiche e luoghi di diplomazia economica».
Qual è la posizione di Fiera Milano nello scenario internazionale?
«Fiera Milano è il fulcro del sistema fieristico italiano, che è il quarto al mondo, ed è il cuorepulsante del Made in Italy, apprezzato a livello internazionale per la qualità dei prodotti e del saper fare».
Nei suoi programmi c’è un ripensamento del modello fieristico?
«L’obiettivo è rafforzare il sistema attraverso il confronto continuo con operatori, organizzatori e istituzioni. L’attrattività passa da una maggiore integrazione tra fiere e territorio: hospitality, trasporti, cultura, ristorazione, commercio e tempo libero devono diventare parte di un’unica proposta di valore. Questo crea benefici sia per Fiera Milano sia per il territorio».
Il sistema fieristico italiano è spesso frammentato. Come superare questa criticità?
«Al mio insediamento ho riscontrato l’esistenza di due associazioni di rappresentanza del sistema fieristico: un’anomalia. Ho promosso un percorso di unificazione per rafforzare il dialogo con il governo e superare logiche campanilistiche. Il nostro sistema vale 1,4 miliardi contro i 4 di quello tedesco, ma ha tutte le carte per diventare il primo in Europa grazie alla forza attrattiva del Paese: paesaggio, cultura, arte, cibo, clima».
Quanto contano innovazione e sostenibilità?
«Sono centrali. Abbiamo investito nella posa di oltre 50.000 pannelli fotovoltaici sui tetti di Fiera Milano e previsto, nell’ultimo piano industriale, un investimento aggiuntivo di 8 milioni di euro per il nuovo spazio ConfExpo, dedicato ad attività congressuali e format fieristici di dimensioni più contenute».
Olimpiadi Milano-Cortina 2026: quale sarà il ruolo di Fiera Milano?
«Ospiteremo gare di Speed Skating e Hockey e il main media center dell’evento, grazie a un investimento di 25 milioni di euro. Si tratta di infrastrutture che adeguate con un ulteriore investimento di 12 milioni dopo le Olimpiadi, resteranno come legacy, creando nuove opportunità di business per il Gruppo Fiera Milano».
Mido: che valore ha questa manifestazione?
«Siamo orgogliosi di ospitare Mido, che presenta l’eyewear come una delle eccellenze del Made in Italy. Un settore capace di unire artigianalità, alta tecnologia, tradizione, estetica e scienza».
Quanto è significativa la sua nomina a presidente del Comitato Aefi-ItEx a sostegno competitività e internazionalizzazione industria fieristica?
«È una nomina importante perché rafforza il mio impegno per una collaborazione strutturale tra le associazioni del sistema fieristico italiano. Solo lavorando insieme possiamo essere competitivi e portare il nostro sistema al vertice europeo».
Fondata negli anni Settanta, Valleverde è uno dei marchi italiani di calzature che meglio rappresentano un’idea di stile accessibile, comfort e continuità industriale. Il 2015 segna una svolta decisiva nella sua storia: l’ingresso nel gruppo Silver1, di proprietà della famiglia Silvagni, dà avvio a un percorso di rilancio e sviluppo che in dieci anni ha riportato il brand a splendere, superando i 30 milioni di euro di fatturato. Ne parliamo con Elvio Silvagni, alla guida del gruppo Silver1, per ripercorrere le tappe di questo percorso e approfondire strategie, mercati e progetti futuri.
Qual era la situazione del brand al momento dell’acquisizione?
«Valleverde arrivava da due fallimenti. In quel momento il marchio era in gestione al tribunale di Rimini, che lo aveva messo in vendita. Noi abbiamo partecipato all’asta e lo abbiamo acquistato».
Quali sono state le prime leve strategiche su cui avete lavorato per rilanciare il marchio?
«La prima cosa è stata analizzare cosa non funzionava. Se un’azienda fallisce significa che ha sbagliato qualcosa. Ci siamo resi conto che il posizionamento era troppo alto rispetto al mercato reale. Abbiamo quindi deciso di collocarci in una fascia di prezzo più accessibile, per raggiungere un pubblico più ampio».
A dieci anni dall’acquisizione, quali sono i risultati più significativi di questo percorso di rinascita?
«Il risultato principale è che Valleverde è tornata sul mercato. Oggi siamo presenti in circa 1.300 punti vendita in Italia e, nonostante la situazione mondiale non sia delle migliori, stiamo ottenendo risultati soddisfacenti».
Il settore calzaturiero, in generale, sta attraversando una fase molto difficile.
«Sì, ed è un settore di cui non parla nessuno. Si parla sempre di Parmigiano, vino, eccellenze agroalimentari, ma raramente si sente parlare di calzature o abbigliamento. L’unico comparto che tiene banco è quello automobilistico, perché è strategico per l’Europa. Il nostro settore, invece, sembra invisibile».
Eppure Valleverde riesce a mantenere una buona tenuta.
«Sì, non facciamo fatica a restare in piedi, ma l’obiettivo oggi è mantenere il fatturato. Sono stati due anni difficili: il blocco del canale di Suez, la guerra in Ucraina, l’incertezza generale hanno spaventato i consumatori. Si comprano meno scarpe e, soprattutto, si è abbassato il prezzo medio».
Cosa significa in concreto?
«Che la gente cerca prodotti più economici. Con il costo della vita sempre più alto, arrivare a fine mese è difficile e questo incide sulle scelte di acquisto».
Le tensioni geopolitiche vi hanno costretto a rivedere le strategie produttive?
«Sì. Abbiamo iniziato a produrre anche in Estremo Oriente perché produrre in Europa sta diventando troppo costoso per il consumatore medio. Il problema è che i grandi marchi sportivi arrivano direttamente da lì e sono nostri competitor diretti».
Lei ha più volte sollevato il tema dei dazi.
«È così, ne abbiamo parlato anche sui principali quotidiani. Se qualcuno mette i dazi, bisogna metterli anche noi. In passato ci siamo nascosti, abbiamo messo la testa sotto la sabbia. Ora ci troviamo una Cina che vende meno negli Stati Uniti ma invade il mercato europeo».
Guardando al futuro, quali opportunità vede per il settore calzaturiero?
«Se riuscissimo semplicemente a mantenere le posizioni sarebbe già tanto. In due anni il nostro settore ha perso circa il 15% in vendite e fatturato».
Superare i 30 milioni di fatturato resta comunque un traguardo importante.
«Sì, ma oggi non cresciamo più come prima. Per anni abbiamo avuto crescite a due cifre. Ora se restiamo stabili, siamo soddisfatti».
Per il 2025 avevate previsto una crescita dell’8%.
«Vero, ma in termini di paia vendute, non di fatturato. Vendiamo più scarpe, ma a prezzi medi più bassi».
Colpisce però la vostra solidità finanziaria: Ebitda al 15% e zero debiti.
«Questo dato è rimasto invariato. Avremmo voluto crescere di più, ma in questo contesto è già un risultato importante».
Cosa servirebbe per tornare a crescere?
«Bloccare, o almeno limitare, l’ingresso massiccio di merci dall’Estremo Oriente e incentivare la produzione in Europa e in Italia. I prezzi aumenterebbero un po’, ma lavorerebbero più persone, la qualità migliorerebbe e anche i commercianti ne beneficerebbero».
Cosa chiede alle istituzioni?
«Un’Europa federale vera, con chi ci vuole stare, capace di decidere in tempi rapidi. Non si può andare avanti con sei riunioni, sei mesi di attesa e poi il veto di qualcuno che blocca tutto. Se non facciamo un’Europa unita, l’Europa è destinata al declino».
Nel frattempo, voi produttori fate sistema?
«È molto difficile nel nostro settore. Siamo sempre meno e contiamo poco rispetto alla grande distribuzione. Le uniche vere unioni le fanno i contadini con i trattori in piazza… Io non posso buttare le scarpe in piazza».
Guardando ai prossimi anni, quali sono le vostre priorità?
«Continuare così. Non andiamo male. Ho 73 anni, non posso pretendere chissà che».
Se arrivasse un grande gruppo a chiederle di vendere?
«Direi di no. Per ora mi sto divertendo ancora».