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Il condottiero macedone se ne serviva contro gli effetti del vino. Nanni Svampa lo celebra nella ballata «La bella la va’ al fosso».
«La bella la va’ al fosso/ ravanei remolaz barbabietol’ e spinaz/ tre palanche al mazz/ la bella la va’ al fosso/ al fosso a resentar». La bella la va’ al fosso è uno dei cavalli di battaglia di Nanni Svampa mitico cantante milanese fondatore dei Gufi, gruppo musicale e comico attivo negli anni Sessanta e Settanta del secolo scorso che univa musica, satira e teatro. A chi non conosce La bella la va’ al fosso e a chi, magari, la vuol risentire nella versione originale, consigliamo di cercarla in Youtube scrivendo come ricerca «La bella la va’ al fosso brano de I Gufi». È così che, insieme al rapanello, alla barbabietola e allo spinacio, il ramolaccio, remolaz in milanese, è entrato nella storia della canzone italiana popolare che spazia tra il folk, il cabaret e la musica d’autore contribuendo in modo importante alla cultura popolare e alla satira sociale italiana.
Verdura antica e di poco costo («tre palanche al mazz»), il ramolaccio un tempo era assai più diffuso. Poi, come accade ai poveri in un Paese diventato ricco, il ramolaccio è finito ai margini della società orticola che mira più ai consumi nei supermercati che al bene prezioso della biodiversità.
Originario dell’Est dell’Europa, conosciuto già da Egizi, Greci e Romani che lo apprezzavano per le notevoli proprietà salutari, il ramolaccio invernale, Raphanus sativus, è un ravanello superdotato, di colore nero. Ci sono diverse varietà di Raphanus, differenti tra loro per forma, colore e sapore: piccole, grandi, giganti, allungate, tonde, a candela, rosse, gialle, nere. A noi, qui, interessa il niger, nero, bello grassoccio, rotondo come l’«O» di Giotto, ma con il codino. È molto bello da vedere. Anche se è un ortaggio piuttosto sconosciuto e poco coltivato, capita ancora di adocchiarlo sui banchi del mercato cittadino o in uno dei vari mercatini della terra o in un negozio di ortofrutta il cui proprietario sia particolarmente sensibile alla biodiversità. Quando, pulito dalla terra e ben lavato, si taglia a fette, il forte contrasto che oppone la scorza corvina dalla polpa candida è uno spettacolo. Notte e giorno. Neve e carbone. Corpo scuro, anima candida.
Il ramolaccio invernale è decisamente piccante e questo, presso il consumatore italiano, non depone purtroppo a suo favore. Ma è un ortaggio che fa un monte di bene e si presta a molti usi in cucina: tagliato a striscioline o a fettine sottili in carpaccio o abbinato ad altre verdure crude; cucinato come i crauti; adoperato come ingrediente per salse piccanti; conservato sotto aceto. È utilizzato anche per zuppe e pare impossibile come una radice così acre, così spicy, riesca a trasformarsi in deliziosa e morbida vellutata.
Nella civiltà contadina era famoso come rimedio naturale antitosse e antinfiammatorio per le vie respiratorie. Qualche nonna avanti con gli anni lo consiglia ancora. E non solo lei, come vedremo più sotto. Una ricetta popolare suggerisce di scavare la rapa, farcirla di zucchero o miele e lasciarla riposare per 24 ore: si ottiene così uno sciroppo naturale espettorante. Il ramolaccio invernale è noto anche per la sua capacità di drenare le tossine e stimolare la produzione di bile, migliorando la digestione dei grassi. Per questo la tradizione popolare consiglia di consumarlo dopo pasti abbondanti. Il consiglio vale anche per chi eccede con il vino. Il medico di Alessandro Magno, il pitagorico Androcide, ne consigliava l’uso al suo poco docile paziente, grande condottiero e grande bevitore, per evitare le conseguenze dannose dell’uso eccessivo del «sangue della terra». Pare che l’antico medico vissuto a cavallo tra il quarto e il terzo secolo avanti Cristo, si basasse sull’osservazione che la vite si ritraeva o non fruttava bene se piantata accanto alle coltivazioni di rafani. È Plinio il Vecchio che ci racconta l’episodio. Il suggerimento di Androcide deve funzionare se dopo 2.000 e passa anni è arrivato fino alla soglia dei nostri giorni, fino all’altroieri. Nelle osterie dei nostri nonni era facile trovare una terrina di rapanelli sul bancone di mescita come rimedio popolare contro gli effetti dell’eccesso di vino. L’usanza si basava, appunto, sull’antica convinzione che i rapanelli, grazie alle loro proprietà rinfrescanti e depurative, potessero aiutare a mitigare i postumi di una sbornia o comunque favorire il benessere dopo aver tracannato parecchio.
Oltre alle proprietà medicinali, i Romani apprezzavano le qualità alimentari del ramolaccio invernale: lo dimostrano gli scritti di Columella e dello stesso Plinio, ma anche i moderni studi storici sulle risorse alimentari delle popolazioni vesuviane compiuti, tra gli altri, da Annamaria Ciarallo, compianta archeologa e botanica, autrice di numerosi libri sul «verde» pompeiano mediante la ricostruzione degli horti in base ai calchi delle radici.
Pare che i Romani facessero anche un terribile uso improprio - almeno quando Roma viveva tempi più casti e castigati moralmente - del ramolaccio. Una legge non scritta, ma crudelmente applicata, permetteva al marito tradito, in caso di flagrante adulterio, di sodomizzare con la radice piccante di un raphanus (la storia non ne specifica la varietà, ma sicuramente non era un rapanello) l’amante della moglie colto in fallo.
Durante il Medioevo il raphanus, probabilmente per la sua piccantezza, era considerato simbolo della lite. Aveva, quindi, valore negativo ma si poteva neutralizzarlo e consumare benissimo l’ortaggio purché, prima di mangiarlo, lo si benedicesse.
Come detto, il ramolaccio invernale ha stretti legami di parentela con il ravanello (Raphanus Sativus): appartengono entrambi alla famiglia delle Brassicaceae. Il niger rispetto al cuginetto rosso ha foglie e radici molto più grandi e resiste bene al freddo. L’apparato fogliare può raggiungere i 30 cm di altezza; la radice può arrivare anche al mezzo chilo. Ci sono diversi tipi di ramolaccio invernale nero: rotondi, conici e allungati a cilindro, di grosso o medio calibro.
Per la buona presenza di vitamine e la lunga conservabilità, veniva stivato in botti sulle navi per combattere lo scorbuto, terribile malattia che affliggeva i marinai causata dalla prolungata carenza di vitamina C. A confermare i rimedi della nonna a base di ramolaccio, ci sono le attestazioni degli studiosi moderni: il raphanus stimola l’appetito, la tonicità dell’apparato respiratorio e l’attivazione delle cellule epatiche; è diuretico, antiallergico. Il ravanello nero, in particolare, è utile nel curare bronchiti, tosse convulsa, reumatismi, malattie dell’apparato genito-urinario e coliche epatiche. A quanto pare fa bene anche ai giovani che patiscono la stanchezza. Mangiare ramolacci sotto esami o nei periodi di stress scolastico o di cambio di stagione, aiuta l’organismo a tener duro. A ulteriore conferma delle virtù salutari del ramolaccio nero c’è anche un modo di dire lituano che corrisponde al nostro «sano come un pesce». Nel Paese baltico, per descrivere lo stato di ottima salute di un individuo, dicono: «È sano come un ravanello nero».
Concludiamo suggerendo il più semplice dei modi di mangiare il Raphanus sativus niger: la sua preparazione al carpaccio. Per due persone basteranno due ramolacci invernali neri di media grossezza. Dopo averli lavati - se si vuole togliere un po’ di piccantezza basta lavarli ancora sotto acqua corrente - e sbucciati (volendo si può tenere anche la buccia nera, che fa un bell’effetto, ma in questo caso si deve strofinare ben bene il rafano per togliere tutta la terra), si affettano a rondelle sottili e si stendono su un piatto di portata. A questo punto si usa il sale q.b. sul carpaccio in modo che faccia perdere all’ortaggio acqua e piccantezza. Buttata l’acqua in eccesso e benedetto il ramolaccio con una emulsione di olio d’oliva extravergine buono (due terzi), aceto balsamico (un terzo), senape e un pizzichino di pepe, il carpaccio è pronto. È un buon abbinamento per i piatti di carne.
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Ovs
L’ad Stefano Beraldo spiega come un semplice operatore retail si è trasformato in uno dei principali gruppi italiani di abbigliamento multibrand: «I nostri prodotti non esprimono solo un prezzo, ma anche un’identità in cui il cliente si riconosce. Investiremo ancora in India».
Quando Stefano Beraldo prende in mano Ovs, circa 20 anni fa, l’azienda è un grande operatore retail con una forte vocazione commerciale, ma ancora lontana dall’essere il gruppo integrato e multibrand che invece è oggi. Negli anni, grazie a una combinazione rara di visione strategica, disciplina manageriale e attenzione ossessiva al prodotto, Beraldo ha guidato una trasformazione profonda che ha portato Ovs a diventare uno dei principali player dell’abbigliamento in Italia, con oltre 10.000 dipendenti, una presenza capillare sul territorio e un modello industriale sempre più solido.
Sotto la sua guida, Ovs ha superato la logica della semplice insegna per evolversi in una piattaforma di marche, capace di coniugare accessibilità, qualità e identità. Una svolta costruita nel tempo, investendo su persone, stile, organizzazione e innovazione operativa, senza mai perdere di vista la sostenibilità economica per valorizzare ogni brand del gruppo, da Upim a Croff, da Stefanel a Goldenpoint. In un settore attraversato da forti discontinuità, Beraldo ha dimostrato che la crescita non è il frutto di scorciatoie, ma di una gestione coerente e di lungo periodo. È da questa traiettoria che prende le mosse questa chiacchierata con La Verità, in cui l’amministratore delegato racconta i risultati, le scelte e le priorità future di un gruppo che continua a crescere controcorrente.
In un mercato definito ancora debole, Ovs ha chiuso il 2025 con vendite in crescita del 7% e un Ebitda atteso a +11%. Che cosa vi ha permesso di fare meglio del mercato?
«Negli ultimi anni abbiamo lavorato per trasformare Ovs da semplice insegna a piattaforma di marche. Oggi il cliente non entra solo per cercare un prezzo o un prodotto funzionale, ma perché si riconosce in un’identità: Piombo, Les Copains, Altavia, B.Angel sono trattate come vere marche, con uno stile, una comunicazione e una relazione emotiva con il consumatore. A questo si aggiunge un forte lavoro sul prodotto: qualità dei materiali, attenzione ai fit, chiarezza di assortimento. È questa combinazione che ci consente di crescere più del mercato».
Tutte le insegne crescono anche nel perimetro like-for-like. È un segnale strutturale?
«In Italia il mercato non offre spinte strutturali: la crescita è il risultato di scelte molto mirate. Se cresciamo trimestre dopo trimestre è perché la progettualità messa in campo viene premiata dai clienti. Non è un automatismo, è una conquista continua».
Donna e Beauty sono indicati come i segmenti più dinamici. Perché?
«Nel womenswear cresciamo perché siamo migliorati molto rispetto al passato. Il mercato donna è fermo, ma è grande, e stiamo guadagnando quote grazie al rafforzamento del prodotto e del team stile. Nel beauty, invece, cresciamo anche perché il mercato è strutturalmente in espansione, trainato dalla skincare, e intercetta una domanda legata alla cura di sé. Ovs è diventata una destinazione riconosciuta anche per questa categoria».
Ci sono segmenti più in difficoltà?
«Se il segmento «donna» cresce leggermente e quello «uomo» rimane stabile, la fascia «kids» è in calo. La nostra risposta è duplice: da un lato riduciamo la dipendenza dal bambino grazie alla crescita della donna; dall’altro difendiamo il kidswear puntando sulla qualità, soprattutto nel neonato, dove cresciamo nonostante il mercato in contrazione».
L’apertura del primo negozio diretto in India ha dato segnali molto positivi. È l’inizio di una strategia più ampia?
«Sì. Dopo un primo tentativo in joint venture, abbiamo deciso di investire direttamente creando una filiale e un team locale. Il primo negozio sta performando molto bene e abbiamo già acquisito la location per il secondo, a Mumbai. I primi mesi confermano che l’India è pronta per un progetto strategico di Ovs».
L’Ebitda cresce nonostante l’inflazione sui costi. Quanto conta l’efficienza operativa?
«È fondamentale, ma non può sostituire il valore del prodotto. L’efficienza è una leva, ma la crescita nasce dalla capacità di offrire qualità, design e identità di marca a prezzi accessibili».
La generazione di cassa è aumentata di oltre il 20%. Come la utilizzerete?
«In modo equilibrato: investimenti, remunerazione degli azionisti e rafforzamento della struttura finanziaria. La solidità raggiunta ci consente di sostenere lo sviluppo e riconoscere il valore creato».
Parlate di innovazione digitale nelle operations. Qual è il progetto chiave?
«Non esiste un singolo progetto, ma molti interventi diffusi: logistica, previsione della domanda, distribuzione in-season e post-distribuzione. Grazie ad algoritmi avanzati possiamo riallocare i prodotti in tempo reale tra i negozi, migliorando l’efficienza e riducendo gli sprechi».
Quanto sono centrali dati e Intelligenza artificiale?
«Sono centrali soprattutto nella gestione delle scorte. L’Ia applicata ai dati ci consente di capire perché un prodotto funziona in un punto vendita e non in un altro e di intervenire in modo sempre più mirato. È utilizzata anche nei contenuti, nelle immagini e nella personalizzazione dell’esperienza cliente».
Quanto incide il fattore cambio, in particolare il dollaro?
«Molto. Chi opera nel segmento dei prezzi accessibili ed è attento alla qualità deve produrre fuori dai mercati maturi. Gran parte degli acquisti è denominata in dollari, quindi il cambio incide direttamente su costi e competitività».
Goldenpoint cresce del 10% nei primi sette mesi di consolidamento. Che ruolo avrà?
«Goldenpoint è uno dei pilastri della crescita futura. È un marchio noto, con buone posizioni retail e poca concorrenza strutturata. Siamo intervenuti sul ringiovanimento del prodotto, soprattutto in intimo e leggings, abbiamo visto una risposta immediata del mercato. Dove il prodotto è stato rinnovato, la crescita è stata evidente. Il lavoro continuerà».
Guardando al 2026, una sola priorità strategica?
«Crescita, redditività e rafforzamento del posizionamento di lungo periodo. Sono obiettivi interconnessi, non alternativi».
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Il gruppo perde il 24% in una sola seduta e brucia 6 miliardi di capitalizzazione per i maxi oneri dovuti al cambio di strategia sul green. Lo stop ai dividendi è una brutta tegola anche per Jaki che negli ultimi anni con Exor aveva portato a casa 2 miliardi.
Il venerdì nero di Stellantis è tutto in due numeri: -24% in Borsa e 6 miliardi di euro bruciati in una sola seduta. Ma il fatto che l’indice generale di Piazza Affari abbia comunque chiuso invariato è il segno di quanto l’ex Fiat conti ormai poco in Italia. Ad affondare il titolo sono stati i conti del secondo semestre 2025, i costi straordinari per ripensare tutta la strategia sui motori elettrici, la sospensione del dividendo per il 2026 e la mancanza di un aumento di capitale, sostituito da un bond ibrido da 5 miliardi. La colpa? In gran parte degli errori strategici di Carlos Tavares, fanno capire i vertici del gruppo olandese, che pero è stato fatto fuori 15 mesi fa con una ricca buonuscita.
I risultati dell’ultima semestrale registrano ricavi per 74,3 miliardi di euro e perdite nette per 2,3 miliardi. L’utile operativo adjusted è stato di 500 milioni, il cash flow delle attività industriali è andato in negativo per 2,3 miliardi, mentre le consegne sono scese del 6% rispetto al medesimo periodo del 2024. Non è che le aspettative fossero molto migliori, ma Stellantis ha spiegato che anche per il 2026 sospenderà le previsioni, oltre a sospendere i dividendi. Qui gli analisti si aspettavano una cedola simbolica, ma non lo zero assoluto.
Il gruppo guidato da Antonio Filosa ha voluto fare pulizia e ha deciso di mettere a bilancio 22,5 miliardi di oneri di ristrutturazione. Di questi, ben 14 sono per rimettersi in carreggiata negli Stati Uniti, dove la dottrina Trump, che ha tolto gli incentivi all’elettrico e penalizza le delocalizzazioni dei colossi dell’auto, ha già portato Ford e Gm a «riconvertirsi» alle benzine e a riportare in patria le produzioni spostate in Messico e in Canada. Negli Stati Uniti, primo mercato di sbocco del gruppo, le consegne di Stellantis sono scese del 25% su base annua. Mentre in Europa, c’è stato un calo un calo del 6%, spiegato con problemi nella transizione dei vari modelli. Vanno bene, invece, i mercati di Medio Oriente e Africa (+30% entrambi) e il Sud America, che cresce del 20%.
Filosa però vede una ripresa del mercato, con le consegne cresciute del 9% nel terzo trimestre del 2025 e il portafoglio ordini Usa in forte ripresa (+150% nel 2025 sul 2024). Del resto Stellantis ha investito 13 miliardi di dollari negli Stati Uniti, proprio per adattarsi alle politiche di Donald Trump, e altri 10 miliardi in Europa, dove nell’ultimo anno ha lanciato dieci modelli nuovi.
Sono numeri che sembrano confermare la strategia per la quale è stato scelto, a metà dello scorso anno, un manager come Filosa: focalizzarsi sugli Usa e tenere le posizioni in Europa, ma chiarendo ai governi e a Bruxelles che, senza incentivi e regole certe, salta tutto. Il manager è stato esplicito anche ieri: «La principale differenza tra il mercato americano e quello europeo sta proprio nella regolamentazione. Noi continueremo a investire in Ue, ma potremmo fare di più ed è difficile, perché le regole imposte non sono chiare e penalizzano le case europee». Case europee, va ricordato, che però si sono già ampiamente tutelate con il ricorso a Pechino. I tedeschi di Audi, Volkswagen e Mercedes montano già componenti cinesi e Vw andrà in Cina a costruire auto, mentre chiude stabilimenti in Germania. Quanto a Stellantis, ha varato una joint venture con i cinesi di Leapmotor, che stanno invadendo il mercato italiano usando la rete vendite ex Fiat e con modelli clamorosamente simili (ma elettrici).
Filosa ha anche puntato il dito su «criticità pregresse» e su una «sovrastima del ritmo della transizione ecologica». E ha spiegato che in passato, «abbiamo tagliato costi in maniera eccessiva, licenziando ad esempio molti ingegneri che invece ci aiutano a sviluppare prodotti innovativi». Tanto che lui ha fatto subito assumere 2.000 ingegneri, ovviamente in gran parte negli Stati Uniti. Al netto della normale enfasi sugli errori dei predecessori, va ricordato che Tavares ha lasciato la guida di Stellantis il 3 dicembre 2024 con una liquidazione di quasi 80 milioni di euro e dopo aver riempito la famiglia Agnelli-Elkann di dividendi. Da allora il gruppo è stato gestito dal presidente John Elkann, che poi ha nominato Filosa il 28 maggio 2025. Elkann, che attraverso Exor controlla il 14% di Stellantis, oggi deve accettare una cura da cavallo che richiede un grosso sforzo negli Stati Uniti. Lo fa dopo aver puntato tutto su Trump, dal quale è andato in visita lo scorso primo aprile. Ora lo scherzetto anti elettrico del presidente Usa costa a Stellantis 14 miliardi negli Usa, il tutto dopo che negli anni scorsi la stessa Stellantis era stata tra le case automobilistiche più favorevoli alla transizione ecologica. Dalla nascita di Stellantis (2021) a oggi, Exor ha incassato cedole per oltre 2 miliardi, mentre nei quattro anni di Tavares (2021-2024) sono stati prodotti 55 miliardi di utili e distribuiti in totale 14 miliardi di dividendi. Per Exor (ieri -2,3% ad Amsterdam), questa semestrale è una brutta notizia, anche se molto meno di un tempo. A fine settembre, con il titolo poco sopra gli 8 euro, il valore netto di Stellantis era di 3,8 miliardi e pesava per il 10% sugli asset totali dei Exor. Oggi, con l’azione scesa a 6,2 euro, la capitalizzazione di mercato è sprofondata a 18,1 miliardi e si è dimezzata in un solo anno. Servirebbe forse un aumento di capitale, per Stellantis, ma per ora si è optato per un bond da 5 miliardi, perché i grandi soci non si vogliono diluirsi. Anche questo non deve essere piaciuto molto, in Borsa. Intanto, sembra avverarsi sempre più la profezia consegnata a Ferragosto a un settimanale portoghese da Tavares: «Alla fine l’auto la faranno solo gli Usa e la Cina». Dimenticò di dire che gli ha dato una bella mano.
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La direttiva Ue sulla trasparenza degli stipendi impone nuove regole che obbligano le aziende a sanare le differenze salariali tra uomini e donne. Ma il rischio è che si creino vespai di gelosie tra colleghi.
Il Grande Fratello degli stipendi entra in ufficio. Un tempo il confronto tra livelli retributivi si sussurrava nei corridoi e la verità era oggetto di una caccia serrata da parte di chi pensava di avere un trattamento economico inferiore ai suoi colleghi. Ora, anche se non potrà essere conosciuto lo stipendio del singolo, tutto sarà alla luce del sole, niente più segreti sui livelli retributivi per le stesse mansioni.
Il consiglio dei ministri ha approvato in esame preliminare lo schema di decreto legislativo che recepisce la direttiva 2023/970 del Parlamento europeo e del consiglio del 10 maggio 2023, sulla trasparenza salariale che mira a rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore, tramite la trasparenza retributiva e i relativi meccanismi di applicazione.
Secondo il ministro del Lavoro, Marina Calderone, il provvedimento «rafforza gli strumenti per rendere effettiva la parità salariale. Il testo potrà arricchirsi nel passaggio parlamentare e gli ulteriori confronti con le parti sociali, perché la valorizzazione del talento di tutte e di tutti è una condizione essenziale per un mondo del lavoro moderno e inclusivo».
L’obiettivo è eliminare il divario salariale di genere (gender pay gap) attraverso una maggiore trasparenza e strumenti di tutela. Si applica a datori di lavoro pubblici e privati e riguarda, salvo alcune esclusioni, i lavoratori subordinati (inclusi dirigenti e contratti a termine), estendendosi per alcuni aspetti anche ai candidati durante la fase di selezione. Secondo dati Eurostat del 2023 le donne guadagnano in media il 12% in meno rispetto agli uomini. Peraltro, questo divario ha ripercussioni trasformandosi in un gap pensionistico rilevante (oltre il 26% in media Ue secondo dati Eurostat del 2024). Se quindi il punto di partenza è condivisibile, quello che fa discutere sono gli strumenti e il rischio di indesiderati effetti collaterali. In base alle nuove norme i datori di lavoro avranno l’obbligo di fornire alle persone in cerca di occupazione informazioni sulla retribuzione iniziale e sulla fascia retributiva dei posti vacanti pubblicati. Ai datori di lavoro è fatto divieto di chiedere ai candidati informazioni sulle retribuzioni percepite nei precedenti rapporti professionali. Ma soprattutto, una volta assunti, i lavoratori avranno il diritto di chiedere ai loro datori di lavoro, informazioni sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie che svolgono analoghe attività o di pari valore. Potranno anche essere richiesti i criteri utilizzati per determinare la progressione retributiva e di carriera che devono essere, dice la direttiva Ue, oggettivi e neutri sotto il profilo del genere. Le imprese con più di 500 dipendenti dovranno riferire annualmente all’autorità nazionale competente, sul divario retributivo di genere all’interno. Per le imprese tra 100 e 250 dipendenti questa comunicazione avverrà ogni tre anni. Quando l’organico è sotto i 100 dipendenti non c’è obbligo di comunicazione. Se dovesse emergere un divario retributivo superiore al 5% non giustificato da criteri oggettivi e neutri dal punto di vista del genere, le imprese saranno obbligate a intervenire svolgendo una valutazione delle retribuzioni con i sindacati. I dipendenti che dovessero aver subito discriminazioni retributive potranno avere un risarcimento, compresi gli stipendi arretrati e i relativi bonus.
Questo significa un aggravio organizzativo importante per l’azienda che potrebbe dover fronteggiare una raffica di contestazioni. E soprattutto si apre il tema delle risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo della parità salariale. Sarà interessante vedere se anche i contratti collettivi dovranno tenere conto del fatto che i rinnovi dovranno essere modulati per colmare il divario esistente. Al tempo stesso c’è il rischio che si scateni un vespaio di invidie e gelosie mettendo uomini e donne l’uno contro l’altro nella gestione degli incrementi salariali aziendali.
Per quelle aziende tenute alla comunicazione, nel caso emerga una differenza del livello retributivo tra uomini e donne pari o superiore al 5%, il datore di lavoro avrebbe sei mesi di tempo per rimediare.
Il tema è capire come dare le giuste risposte a una questione sulla quale tutti sono d’accordo in termini di principio ma che andrà gestita con attenzione ed equilibrio. C’è insomma da evitare il rischio di «eccesso di reazione», tema che si è posto all’attenzione in questi giorni con la notizia riportata dal New York Times secondo cui le iniziative dell’azienda Nike a favore della diversità potrebbero aver rappresentato una discriminazione a danno dei lavoratori bianchi. La Enoc (la commissione americana per le pari opportunità) sta indagando su «accuse sistemiche di discriminazione razziale intenzionale legate ai programmi di diversità, equità e inclusione «nei confronti dei dipendenti bianchi del gruppo di abbigliamento sportivo».
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